*مقاله درمورد کایزن و مدیریت کیفیت*

معرفی کایزن

از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.

فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.

در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.

گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.

بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع[1]، کنترل کیفیت در سطوح شرکت[2] حلقه‎های کنترل کیفیت[3] و روابط کار به روش ژاپنی[4] در واژه کایزن خلاصه می‎شود. استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب[5]، تولید بهنگام[6] و سیستم پیشنهادها[7]؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد. البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.

مفاهیم اصولی کایزن

مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از:

· کایزن و مدیریت

· تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف

· پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)

· اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست

· اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح

· مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.

کایزن و مدیریت

از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند. بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.

همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند. کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تأکید ویژه‎ای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.

تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف

کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاش‎های انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تأکید می‎کنند.

نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.

تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‎کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معیار نتیجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ایم.

معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «‌ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.

پیروی از چرخه‎ها

اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‎ریزی، اقدام ممیزی و اجرا ‎(PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیله‎ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط‎مشی‎های راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیت‎هایی است که بر فرایند تأکید می‎کند (شکل 3-1).

منظور از برنامه‎ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می‎باشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‎ای استفاده می‎شود. منظور از اقدام، انجام فعالیت‎های منظم برای تحقق برنامة تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‎بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامه‎هاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیت‎های تازه را می‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده‎اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA) پیشقدم شود.

[1] - Total Quality Control

[2] - Company Wide Quality Control

[3] - Quality circles

[4] - Style of labor relations

[5] - Zero Defects (ZD)

[6] - Just In Time (JIT)

[7] - Suggestion system

خودرو فقط یک کالا یا محصول صنعتی نیست . بلکه به تنهایی یک فرهنگ است .شمول آن بر حوزه های متنوع و گسترده علوم و فنون ، تجارب و مهارتهای انسانی ، شیوههای گوناگون مدیریت وانجام کارها، تاثیر آن بر شئون مختلف زندگی اجتماعی و آرایش شهرها و از همه مهمتر حضور روز ا فزون و غیر قابل اجتناب دیدگاههای زیبایی شناسانه و ... از آن چیزی فراتر از یک کالای صنعتی معمولی ساخته است.

فهرست مطالب

چکیده:1

مقدمه. 2

نهضت کیفیت.. 2

ISO/TS 16949 زبان مشترک صنعت خودرو و قطعه سازی.. 4

استاندارد ISO 9000. 4

الزامات سیستم مدیریت کیفیت تامین کنندگان سازه گستر سایپا7

نیازمندیهای استاندارد سیستم های مدیریت کیفیت.. 8

سیستم های مدیریت کیفیت –نیازمندی های ویژه برای استفاده از ISO 9001:2000 در سازمان های تولید کننده و تامین کننده قطعات خودرو11

1-2- کاربرد. 12

3-اصطلاحات و تعاریف.. 13

3-1- اصلاحات تعاریف خاص صنعت خودرو13

3-1-2- سازمان مسئول طراحی.. 13

3-1-3- خطاناپذیر سازی.. 14

3-1-4- آزمایشگاه14

3-1-6- ساخت.. 14

3-1-10- بخش های دور از محل کار14

3-1-11- کارگاه15

3-1-12- مشخصه ویژه15

4-سیستم مدیریت کیفیت.. 15

4-1-الزامات عمومی.. 15

4-1-1- الزامات عمومی – تکمیلی.. 15

4-2- الزامات مربوط به مستندات.. 16

4-2-1- کلیات.. 16

4-2-2- نظامنامه کیفیت.. 16

4-2-2-1- نظامنامه کیفیت – تکمیلی.. 16

4-2-3- کنترل مدارک.. 16

4-2-3-0-کنترل مدارک- تکمیلی.. 17

4-2-3-1- مشخصه های مهندسی.. 17

4-2-4-کنترل سوابق.. 17

4-2-4-1- نگهداری سوابق.. 18

5-1- تعهد مدیریت.. 18

5-1-1-کارائی فرآیند. 18

5-2-مشتری محوری.. 18

5-3- خط مشی کیفیت.. 18

5-3-1- خط مشی کیفیت – تکمیلی.. 19

5-4-1-1-اهداف کیفیت – تکمیلی.. 19

5-4-1-2- طرح تجاری سازمان. 19

5-5-مسئولیت ، اختیار و ارتباطات.. 20

5- 6-بازنگری مدیریت.. 21

6- مدیریت منابع. 22

6-1- فراهم نمودن منابع. 22

6-2- منابع انسانی.. 22

6-2-1-کلیات.. 22

6-3- زیر ساخت.. 25

6-4- محیط کار25

7-پدید آوردن محصول. 26

7-1- طرح ریزی پدید آوری محصول. 26

7-2- فرایند های مرتبط با مشتری.. 28

7-3- طراحی و تکوین.. 29

7-4-خرید. 35

7-4-1-فرایند خرید. 35

7-5-تولید و ارائه خدمات.. 37

7-5-1-کنترل تولید و ارائه خدمات.. 37

7-6- کنترل وسایل پایش و اندازه گیری.. 41

8- اندازه گیری ، تحلیل و بهبود. 44

8-1- کلیات.. 44

8-2- پایش و اندازه گیری.. 44

8-3- کنترل محصول نامنطبق.. 48

8-4- تجزیه و تحلیل داده ها50

8-5- بهبود. 51

آدیت محصول- آدیت فرآیند. 54

آدیت محصول. 55

1-کلیات.. 55

2-تعاریف و هدف آدیت محصول. 56

3-تهیه و طرح ریزی آدیتهای محصول. 59

4-انجام آدیت محصول. 64

5-تجزیه و تحلیل نتایج آدیت.. 70

آدیت فرایند. 72

1- هدف.. 72

2-دامنه کاربرد. 72

3-منابع. 72

4-شرح. 72

5-روش امتیازدهی.. 74

6-DPE.. 74

7-درجه بندی کلی.. 75

حمل و نقل.. 84

بسته بندی و ارسال. 86

ابزاری قدرتمند برای کنترل فرایند(SPC )88

کیفیت دادهای اندازه گیری.. 89

ابزارهای اندازه گیری:91

منابع 92

نقش دانشگاهها در جهان در حال تحول ( چالشها و فرصتها )

چکیده :
سوال محوری مقاله این است که دانشگاهها و نظام آموزش عالی در تحولات اقتصادی و اجتماعی جهانی چه نقشی را ایفا نموده و اساسا" در ورود جهان به قرن بیست و یکم دانشگاهها با چه چالشهایی مواجه خواهند بود. روش مطالعه به صورت مطالعه اسنادی با بهره گیری از اصول تحلیل محتوا بوده و با بحث در خصوص موضوعات تغییرات ساختاری در آموزش عالی، سیستم ابداعات ملی و نقش دانشگاهها در تولید و گسترش آن، نقش محوری دانشگاهها در تولید و گسترش سرمایه انسانی، یکپارچگی جامعه جهانی و دموکراسی، تغییر در چشم انداز دانشگاهها و تحول در شکل و محتوا، و نیز چالشهای فراروی آموزش عالی در قرن بیست و یکم در محورهای کنترل کیفیت، عدالت آموزشی و توزیع فرصتهای ارتقا، انقلاب مدیریتی، دانشگاهها، دانشگاهها و بیکاری، آموزش عالی و نظام پرداختهای اجتماعی و دانشگاهها و کلید طلایی بازار کار، مقاله جمع بندی میگردد. در پایان نیز براساس مطالب عنوان شده در متن پیشنهاداتی اراعه گردیده است.

فهرست مندرجات :
1- تغییرات ساختاری در آموزش عالی
1-1- تقاضا برای آموزش عالی
1-2- زنانه شدن کلاسهای دانشگاهی
1-3- توده ای شدن آموزش عالی
1-4- تغییر محصولات دانشگاهها و کاربردی ترشدن آنها
1-5- تغییر و تنوع در منابع مالی دانشگاهها
1-6- منطقه ای و محلی شدن تولیدات دانشگاهها
2- سیستم ابداعات ملی و نقش دانشگاهها در تولید و گسترش آن
3- تشکیل سرمایه انسانی و نقش محوری دانشگاهها در رشد وتوسعه
3-1- تولید سرمایه انسانی بالاتر و بیشتر
3-2- آموزش و تربیت مادام العمر
3-3- اخذ گواهینامه ها و درجات کیفی بین المللی
4- دانشگاهها، یکپارچگی جهانی و دموکراسی
5- تغییر چشم انداز دانشگاهها و تغییر در شکل و محتوا
6- چالشهای فراروی آموزش عالی در قرن بیست و یکم
6-1- کنترل کیفیت
6-2- عدالت آموزشی و توزیع فرصتهای ارتقا
6-3- انقلاب مدیریتی
6-4- انقلاب اطلاعاتی
6-5- آموزش عالی و نظام پرداختها
6-6- دانشگاهها و بیکاری
6-7- دانشگاهها و کلید طلایی بازار کار
7- جمع بندی، نتیجه گیری و پیشنهادات
8- یادداشتهای متن
9- منابع و مآخذ