ترجمه مقاله رهبردی در سازمان در 58 صفحه ورد قابل ویرایش

دانشجو:
رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست که اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است که موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می کند ؟ بدون تردید خیر. دراین فصل به این گونه مسایل ضدو نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسایل نخواهیم داد.

بدیهی است که درباره مقوله رهبری ، درمقایسه با سایر مطالب مورد بحث این کتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یک مدرسه محلی ، یک کلیسا ، یک تیم ورزشی و یا یک کشور باشد ، فرض اصلی بر این است که این سازمان به وسیله یک رهبر اداره می شود . درهر انتخاباتی درسطح دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . کسانی که مسایل ورزشی را دنبال می کنند ، می دانند که با استخدام یک مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رییس جدید یک مدرسه بایک دانشگاه با این هدف که خواسته های آنان تأمین گردد، بوسیله کمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده کتاب ) اخیراً عضو یک کمیته تحقیقاتی بودم که درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . درفرآیند کار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارت بیجا بودم . همه اعضای کمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه کار خود بودند .

تغییراتی که دراروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود که درمورد رهبری وجود دا*شت . نکته جالب توجهی که با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود که تغییرات تنها به سبب تحول دررهبری ایجاد نمی شود ، بلکه یک رویداد تاریخی هستند که به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی که ما از نوشتن این بخش ازکتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، «تغییرات محیطی» نامیده می شوند .

انتخابات اتحادیه های کارگری و سایر سازمان هایی که اعضای آنها را افراد داوطلب تشکیل می دهند ، همیشه بر این فرض است که ادامه کار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان راتضمین کند و به طور خلاصه ، برای درک «رهبری » لازم است .

دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می کنیم . درتحقیق ها و تئوری هایی که مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم که رهبری شدیداً با عواملی که درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل می توان مرزها و محدودیت های آن را تعیین کرد .

رهبری چیست ؟

چرا رهبری موضوعی است که با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می کنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دوکریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد که ساده ترین راه علاج یک سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی که با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسایلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای که همه راه های اثر بخش سد شوند ، کمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر که سازمان با آن روبرو شود ، را حل کرد .

گذشته از اینها ، بازهم این پرستش مطرح است که چرا رهبری موضوعی است که درگذشته و حتی امروز درمورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است که در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلکه سرنوشت ساز نیز می باشد . درواقع ، باید گفت که شرایطی که سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسایل اصلی سازمانی است .

با این وجود ، رهبری مقوله های است که همواره سحرانگیزست . همان گونه که یکی ازهمکاران من ، گاری یوکل (1989)یادآوری می کند :

رهبری موضوعی است که از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می کند که قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می کند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است . رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشکیل می دادند . این همه افسانه های دلربا که درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینکه فرآیندی مرموز است و هرکس می تواند درزندگی خود آن را لمس کند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسکندر کبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشکیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی که درکارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان کنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و کلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند که حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند که همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را دربرخی نظامیان درویتنام مشاهده کردیم )؟

رهبری چیست ؟ رهبری شکل خاصی از قدرت است که با نوع قدرت «مرجع» که درفصل پیش، درباره آن بحث کردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن «توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود راهدایت و رهبری کند ، به گونه ای که آنها را دربسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . » وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است که رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه وسلیقه خود را تغییر می دهند ؛ درحالی که قدرت فقط زیردستان بی تکلیفی که نظری ندارند را به تکلف خود درمی آورد »(ات زیونی،1965)

با توجه به هدف ما ، تعریفی که ات زیونی ارائه کرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان درسلیقه و نظرخود تجدید نظر می کنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند که آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهند که آروزهایخود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهد ، گام بردارند . کتز و کان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : «ما روح اساس رهبری سازمان را دراعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فکر از مسیرهای عادی سازمان می بینم » . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است که پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است که پیروان به فرد اعطا می کنند (میندل ، اهریچ و دوکریچ ، 1985).

وظایف رهبری

تفاوت بین رهبری و قدرت را تازمانی که رهبری درهر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین کرد . سلزنیک (1957) دربررسیهای خود توانست این دو را از یکدیگر تفکیک کند و دراین باره ابراز داشت که رهبری مستلزم ، «گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز» است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند . وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است که از مأموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی که تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این کار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید «مظهر هدفهای سازمانی» باشد ، یعنی سیاست های مورد نظر را درساختار سازمانی تعبیه کند و برای تأمین هدف های موردنظر راه های لازم رااتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است . البته دراینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود که ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و کنترل واحدها و دوایری که به صورت فطری با هم اختلاف دارند .

بیشتر محققانی که درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند که رهبری درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است که ناخودآگاه درفرایند تحقیقاتی که روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است که بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پائین سازمان مانند سرپرستان کارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نکته که رهبری دریک سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری ازسازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی که دربالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی که نوع رفتار و کارهای آنان با کارهای سرپرستان و مدیران پائین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).

پیش از این که وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نکته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی که درگروه های کوچک آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم که درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی کاملا فرق می کند (بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی کارهایی که بیلز و همکارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را درسازمان شناسایی کند و ابراز داشت که دربیشتر موارد ، رهبری دردست بیش ازیک نفر است و ازهمین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (دریک سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می کند که چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تأثیر را برسازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است که دست کم سرپرستان رده پایین نباید تلاش کنند که کیفیت رهبری احساسی را که محکوم به شکست است را تقویت نماید ، بلکه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند که بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه کاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مکتب «روابط انسانی » درمدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مکتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تأکید می شود . چنین به نظر می رسد که بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند که استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان راتضمین کند (پرو،1979).

یک بار دیگر یاد آور می شویم که رهبری که دررده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح درسطوح بالای سازمان مشاهده کرد . درحالی که این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .

سبک یا شیوه رهبری

درتحقیقاتی که برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تأکید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودکامه (هدف) و «رهبری حمایتی » (احساسی) . وقتی این دو واژه را کنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یکسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود که چه کسی خودکامگی راحمایت می کند ؟).رهبری را «رهبر حمایتی » می نامند که به کارکنان توجه کند ‏، رفتاری مردم سالار یا دمکراتیک داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه کند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) . ازسوی دیگر ، رهبر خودکامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تکیه کند و کارکنان و زیردستان خود را توبیخ کند. مشکلی که دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است که با توجه به تعریفی که ما از رهبری ارائه می کنیم ، شاید نتوان یک رهبر خودکامه را رهبر نامید . یک سلسله از تحقیقاتی که دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفکیک این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت «رعایت حال دیگران کردن » و «دستور دادن » استفاده کردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفکیک نمودند ؛ در حالی که درتحقیقاتی که دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را «طرفداری ازتولید » و «طرفداری از کارکنان» نامیدند ، که مقصود همه آنها یکی است .

رهبر حمایتی سعی می کند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :

رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می کند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری که وی را «کارمندگرا» می نامند . با مدیری که به کار یا هدف توجه می کند ، تفاوت دارد .

تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیردستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می کند ، از افراد می خواهد درامور مشارکت کنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری که به صورت خودکامه و خود سرانه عمل می کند ، متفاوت است ).

سرپرستی عمومی . این رهبر به جای کنترل دقیق سعی می کند به گونه ای کلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض کند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه کنترل دقیق و شدید برکارهای آنان اعمال نمی کند (فیلی وهاوس ،1969).

فیلی وهاوس درمروری که بروی تحقیقات انجام شده درزمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند که رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودکامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و درنتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . درشیوه رهبری این گونه افراد:

تنش های درون گروهی کمتر، مشارکت گروهی بیشتر است .
نرخ جابه جایی و شکایت کارکنان به مراتب کمتراست .
رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
معمولا بهره وری بیشتر است .

متأسفانه ، شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارکنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد کسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی‌آیند؛ درحالی که نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی که دراین زمینه انجام شده ، نمی تواند راه گشا باشد . دراین صورت ، کارکنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و درزمره افرادی قرار می گیرند که به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند کسی به صورت خودکامه بر آنها حکمروایی کند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود که در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود که طوری عمل نماید که کارکنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واکنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی که تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی که برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم که رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو برکس،1979).

مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . درحالی که برخی از مدارک و شواهد مویداین است که بهره وری درسایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد که میزان بهره وری تغییر نمی کند ، یا حتی درمواردی مشاهده شده است که اگر رهبر سبک خودکامه درپیش گیرد ، بهره وری افزایش میابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی که بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند که رابطه که رابطه علی بین «رضایت» و «بهره وری » وجود دارد ، که ممکن است معکوس شود . اصولاً تصور بر این است که رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند که بهره وری ممکن است موجب رضایت افراد شود . با توجه به بررسی و تحقیقی که ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت کارکنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت دراشتباه است و کاری کاملاً بیهوده انجام می دهد . دراینجا و پرسش کاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یکی اینکه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینکه کارگران یا کارکنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت کارکنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر کارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت که در کوتاه مدت ، بااستفاده از سیستم خودکامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارک و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه هرگاه کارکنان طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس درخلاصه تحقیقاتی که بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند که درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :

1- تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تکراری و یکنواخت نباشد .

2- اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمرکز نباشند.

3- سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت کافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .

4- ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .

5- زمانی که زیردستان مشارکت خود را درتصمیم گیری مشروع بدانند .

6- زمانیکه زیردستان بتوانند درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .

7- نسبت به توانایی خود اعتماد کامل داشته باشند و مایل نباشند کسی کارهای آنان را ازنزدیک نظارت کند .



CHAPTER7

Leadership

Is leadership important? Of cours it is . Is it the only determinant of organiza tional success or failure? Of course it isn’t . This seeming contradiction will be addressed but not answered in this chapter.

Probably more has been written and spoken about leadership than about any other topic considered in this book . Whether the organization be the Iocal school district, a church , an athletic team , or the nation, there seems to be a constant assumpion that new leadership will turn it , the organization , around. In every elecion at every level of government , the callfor leadership goes out . Anyone who follows sports is aware of the air of expectation surrounding the appointment of a new coach or manager. A new school superintendent or university president is selected by a blue- ribbon committee with extensive inputs from all of the parties likely to be involved. I recently served as a member of the search committee for a new president of my university. There was an air of excitement and uneasy expectation in the process. All of the committee members were a ware of the importance of the outcome.

The phenomenal changes in Eastern Europe and South Africa in 1989 and 1990 were frequently viewed from the perspective of leadership. Interestingly, from the point of view of this analysis , the changes were not attributed only to leadership but also to sweeping historical events. These sweeping historical events are labeled environmental changes in this analysis.

Elections in labor unions and other voluntary organizations always contain the assumption that continution of the old or the election of the new leaders will make an important difference in the continuing operation of the organization. In short, leadership would seem to the crucial thing to understand about organizations.

The perpective presented in this chapter is quite different. The research and theory to be examined finds that leadership is heavily constrained by many of factors discussed in previous chapters- organizational structure, power coalitions, and environmental conditions.