مدیریت کیفیت در شرکت مارلیک سان

معرفی شرکت:

شرکت مارلیک سان در سال 1365 به منظور تولید انواع میل بادامک خودرو تأسیس و با تجهیز کارگاههای ریخته گری و ماشینکاری در سال 1368 به تولید اولین نوع میل بادامک خود یعنی میل بادامک پیکان 1600 سی سی و ریخته گری انواع قطعات مهندسی اقدام نموده است.

این شرکت با پشتوانه نیروی انسانی متخصص و با تجربه و دانش فنی کافی و نیز با بهره گیری از ماشین آلات و تجهیزات مدرن تولید و آزمایشگاههای کنترل کیفی مناسب، این توانایی را دارد که نیاز خودرو سازی کشور را با ظرفیت بیش از 1000000 قطعه میل بادامک در سال تأمین نماید. و در حال حاضر اقدام به راه اندازی خطوط جدیدی نموده تا علاوه بر افزایش ظرفیت تولید خود طی برنامه زمانبندی تا پایان 1385 حدود 10% محصولات تولیدی را صادر نماید.


وضعیت شرکت در حال حاضر:

در حال حاضر میل بادامک ماسینکاری شده پیکان cc1500 که از سال 1369 تولید آن شروع شده بود در مرحله جایگزینی با میل یادامک پیکان انژکتوری می باشد.

توجه: تولید میل بادامک رنو به علت اجراء سیاست کاهش آلودگی متوقف شده است.

تولید میل بادامک خام نیسان و پراید به مرحله تولید انبوه ریخته گری رسیده همچنین تولید میل بادامک ماشینکاری بصورت آزمایشی انجام و به مشتری تحویل گردیده است.



خط مشی (منشور ) کیفیت سازمان:

شرکت ما پس از یک دوره موفقیت نسبی در ارتقاء سازمانی و فرهنگی ضرورت رشد و گسترش به سمت دیدگاههای نوین و بهنگام مدیریت کیفیت را احساس می نماید و در این راستا دستیابی به استاندارد مدیریت کیفیت Iso/TS16949-2002 (خاص صنعت خودرو سازی) را یه عنوان راهی در پاسخگویی به این نیاز مورد توجه قرار داده است.

لذا شرکت ما جهت دستیابی به این مهم خط مشی های زیر را سر لوحه کار خود قرار داده:

1-کسب رضایت مشتری در راستای تولید محصول با کیفیت، مطابق با استانداردهای جهانی الزامات و نیازهای آن.

2-مشارکت کارکنان در اجرای سیستم مدیریت کیفیت.

3-ارتقاء فرهنگ سازمانی و تلاش در جهت ارتقاء دانش فنی و سازمانی کارکنان.

4-بررسی تدریجی و تعریف مجدد فرایندها در جهت کاهش هزینه های فاقد ارزش افزوده.

5-کاهش ضایعات بطوری که به سمت نقص صفر (zero defect) میل نماید.

6-ایجاد بهبود مستمر در تمامی زمینه ها و فعالیتهای مربوط به سازمان و سیستم کیفی.

7-ارتقاء کیفی محصول و ایجاد شرایط محیطی مناسب.

گزارش کارآموزی رشته حسابداری و رشته مدیریت در بانک صادرات

مقدمه:
اقتصاد کنونی جهان اقتصاد پولی است . اغلب معاملات و مبادلات با پول صورت می پذیرد . پول در فعالیتهای اقتصادی نقش بسیار تعین کننده ای دارد .بدون استفاده از آن هزاران معامله گوناگون بازرگانی ، که هر روز شاهد انجام آنها هستیم ، غیر ممکن است.
پاره ای از این معاملات که امکان پذیر هستند در صورت نبودن پول ، با دشواری و تاخیر فراوان صورت خواهد گرفت.
بنابر این ، حذف پول و به دنبال آن به کنار گذاشتن حرفه بانکداری از جوامع بشری غیر ممکن به نظر میرسد. زیرا در زندگی اقتصادی امروزی بانکها وظایف مهمی را بر عهده گرفته اند.
مثلا بانکهای تجاری بر خلاف سایر موسسات مالی که فقط می توانند موجودی های نقدی خود را قرض دهند، قادرند پول جدید ایجاد کنند و تا چند برابر موجودی های نقدی خود بر میزان قدرت خرید جامعه بیفزایند.
به طورکلی میتوان گفت که امروزه حرفه بانکداری ، تامین مالی سایر حرفه ها و کسب کارها را بر عهده دارد . بدین گونه ، بانک و بانکداری در تمامی جنبه های زندگی اقتصادی جوامع ریشه دوانده است.
با وجود این ، اگر نظام بانکی از کنترل خارج شود خلق و خوی استثماری و تجاوزگر پیدا خواهد کرد . در اینجا این سوال مطرح است که آیا حذف خلق و خوی استثمارگر و ظالمانه نظام بانکی ادامه دارد؟
آری . در چهارچوب بانکداری اسلامی بدون ربا، می توان به سوال فوق پاسخ مثبت داد . و باتحقق این آرزو است که ابزارهای پولی می توانند بالا رفتن سطح زندگی بشری و کرامت او را نوید دهند .

تاریخچه بانک صادرات ایران:
پانزدهم شهریور سال1331 موسسه ای اقتصادی به نام شرکت سهامی بانک با سرمایه 20 میلیون ریال که 50 درصد آن پرداخت شده بود در اداره ثبت شرکتها و مالکیتهای صنعتی تهران به ثبت رسید. این شرکت بعدها بانک صادرات و معادن نام گرفت. این بانک در 22 آبان همان سال و با سیزده نفر در طبقه دوم یک ساختمان در کوچه دولت معروف به کوچه مرغیها به طور رسمی شروع به کار کرد . شروعی که حتی در خوشبینانه ترین حالت در عرصه رقابت با بانکهای قدیمی و مقتدر دولتی ، موفقیت ویکه تازی را دشوار می نمود.
اهداف اجرائی این بانک خصوصی در سالهای اولیه تشکیل عبارت بود از :
دادن وام و سرمایه گذاری در فعالیتهای اقتصادی از قبیل صنایع و استخراج معادن و توسعه کشاورزی و جلب سرمایه های داخلی و پس اندازهای هر چند کوچک ، ایجاد شبکه وسیع بانکی در سراسر کشور و ارائه تسهیلات بانکی بهتر به مردم.
گسترش شعب:
تاسیس بانک صادرات ایران در نخستین گام ، ارمغان گرانبهائی برای بانکداری ایران بود ، چرا که برای اولین بار بانکداری و مراجعه به بانک را برای عموم مردم فراهم و تسهیل نمود . در آن زمان بانکها به صورت ادارات دولتی با مردم رفتار می کردند ، ولی بانک صادرات ایران با بهترین برخوردها و ایجاد شعب و ایجاد شعب در مکان هائی بسیار دور افتاده کار خود را آغاز کرد.
این شرایط و تفکر باعث شد که پس از یک سال و دو ماه دومین شعبه بانک صادرات و معادن در تاریخ دهم دیماه 1332در خیابان قزوین تهران با نام سینا آغاز به کار کند و با سیاست ارائه خدمات بیشتر به مردم در اقصی نقاط کشور ، روند رو به گسترش شعب خود را حتی در خارج از مرزهای جغرافیایی ادامه دهد . ضمن اینکه اولین شعبه خارج از کشور در سال 1340 شمسی در شهر هامبورگ آلمان رسما افتتاح شد و بلا فاصله در همان سال به موازات افتتاح شعب متعدد در داخل کشور شعب پاریس ، لندن و بیروت نیز تأسیس و آغاز به کار کرد .
به طوریکه در حال حاضر با بیش از 3250 شعبه در داخل کشور و 24 شعبه در نقاط مهم اقتصادی جهان به انجام عملیات مختلف بانکی مشغول است.

فهرست
مقدمه
بخش اول- کلیّات
تاریخچه بانک صادارت
بانک صادرات ، بعد ازپیروزی انقلاب
گوشه ای از خدمات بانک صادرات
افتخارات بانک صادرات
طرح سپهر
بخش دوم – عملیات بانکی
منابع
مصارف
خدمات
اعتبار
سپرده
خدمات بانکی
عملیات اعتباری
عملیات مالی
نظام بانکی بدون ربا
سپرده قرض الحسنه
سپرده های مدت دار
انواع تسهیلات مالی
بخش سوم – حسابداری
اسناد محاسباتی
دفتر روزنامه
دفتر معین
دفتر کل
فصول اصلی
قرض الحسنه اعطائی
مضاربه
مشارکت مدنی
فروش اقساطی
اجاره به شرط تملیک
معاملات سلف
خرید دین
مطالبات سرسید گذشته
مطالبات معوق
بستانکاران متفرقه
سپرده سرمایه گذاری کوتاه مدت
سپرده سرمایه گذاری بلند مدت
پیش پرداخت مشتریان
مضارعه
مساقات
حسابهای انتظامی
بخش چهارم –مکاتبات و بایگانی
مکاتبات
بایگانی

کایزن و مدیریت کیفیت

معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.
بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت حلقه‎های کنترل کیفیت و روابط کار به روش ژاپنی در واژه کایزن خلاصه می‎شود. استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد. البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از:
• کایزن و مدیریت
• تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
• پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
• اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح
• مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند. بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند. کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تأکید ویژه‎ای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاش‎های انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تأکید می‎کنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‎کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معیار نتیجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «‌ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.