سطوح استراتژی

1-استراتژی گروه: استراتژی مجموعه ای از شرکتهای مستقل سود آور که تحت پوشش یک

مدیریت اداره می شوند، گفته می شود.

2-استراتژی شرکت: راهنمایی برای کلیه فعالیتهای آن است.گاهی به این استراتژی ، استراتژی رقابتی نیز گفته می شود زیرا چگونگی رقابت با شرکتهای رقیب در آن مورد تأکید است.

3- استراتژی وظیفه ای: جهت کلی هر یک از فعالیتهای سازمان را مانند تولید، بازاریابی، مالی و تحقیق و توسعه تعیین می کند.

استراتژی تولید:

نگرش استراتژیک به موضوع تولید به عنوان یک سلاح رقابتی تقریباً به 50 سال قبل بر می گردد. راس و میلر قائل به تمایز بین استراتژی بازاریابی و استراتژی تولید نبودند زیرا معتقد بودند خط مشیهای تولید یک بخش ضروری از استراتژی بازاریابی است.در نظر گفتن استراتژی تولید به عنوان یک بخش مجزا و مرتبط با بخش بازاریابی از مقالهSkinner در سال 1969 نشئت می گیرد.

استراتژی های تولیدی

.1 تولید انبوه: حجم تولید بالا، تنوع کم، خدمات و محصولات استاندارد، هزینه متغیر پایین

.2تولید ناب: بر مبنای سیستم تولیدی تویوتا، حذف جامع همه اتلافها و محیط عملیات و تولید

.3تولید سفارشی: حجم تولید پایین، تنوع بالا، محصول مطابق با اطلاعاتی که مشتری می دهد ساخته می شود.

.4عملیات چابک و منعطف:ارائه محصولات سفارشی بسیار بالا با هزینه قابل مقایسه با تولید انبوه، با استفاده از زمان نهایی تحویل کوتاه اند.

استراتژی تولید: چگونه به کلاس جهانی می رسد؟

چکیده

اگر یک نفر بخواهد «کلاس جهانی» در تولید را در قالب ترکیب بهینه ای از ویژگیها تعریف کند، توضیح آن مشکل خواهد بود این به علت وجود راه حل های فراوان برای چالش های استراتژیکی که تولید کنندگان با آن روبرو هستند و همچنین وجود رویکرد و تکنولوژی های جدیدی است که هر روزه معرفی می شوند. البته بسیاری از «بهترین روشها» وجود دارد که ناظران آنرا به کلاس جهانی منتسب می کنند؛ ولی در خیلی از موارد این نمونه ها خاص شرکتها یا صنایع اند. ویژگیهای سیستم تولید شرکت هرآنچه که باشد، این بررسی با استفاده از مدلی مبتنی بر ارزش اقتصادی ارزیابی می کند که آیا سیستم تولید یک شرکت به طور قطع در کلاس جهانی قرار دارد یا خیر، در اینجا به این علت از این استاندارد استفاده شده که استراتژی تولید یک شرکت برای آنکه در سطح جهانی باشد باید نرخی بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسیدن به ایجاد ارزش اقتصادی داشته باشد. به همین منوال از آنجائیکه ارزش بازار تابعی از ارزش اقتصادی است، شرکتی که قادر باشد به طور مستمر نرخ ایجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالایی حفظ کند، باید در انتظار این باشد که پاسخگوی نیاز سرمایه گذاری کل بازار باشد. اینک در جایی قرار داریم که می توان آنرا «عصر ارزش اقتصادی» تعریف کرد و ارزش اقنصادی، معیاری است که هر استراتژی باید با آن سنجیده شود.

مقدمه

شون برگر[1] در 1986 در نوشته ای استدلال کرد که اگر یک نظرسنجی در مورد اسامی بیست شرکت برتر تولیدی در جهان انجام شود، احتمالاً اکثر آنها، شرکت های ژاپنی خواهند بود. اگرچه نکتة اصلی این است که شرکتهای ژاپنی چگونه کار کردند که باعث چنین تحول شگرفی در توانایی شان در تولید دامنه وسیعی از محصولات با ارزش افزوده بالا و کیفیت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نکته ای که بسیار واضح است این است که موفقیت های ژاپنی ها نتیجة فرهنگشان نبوده، بلکه محصول جنبی روش متفاوت مفهوم سازی فرایند تولید و تحقق استراتژی تولید می‌باشد. با اینکه رویکرد ژاپنی ها متمایز بود، ولی درک، آموزش و تعلیم آن مشکل نبود. در حقیقت عاملی که آنها را با هم متحد می کرد سادگی در طرح محصولات، سیستم ها و فرایند تولید آنها، سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده گزینشی از تکنولوژی و تعهد تخطی ناپذیر در کیفیت برتر بود.

در حالیکه ژاپنی ها هنوز به خاطر نیروی تولید خود مورد احترام می باشند، احتمالاً نمی خواهند همانطور که دیگران از آنان می آموزند، آنان از دیگران بیاموزند. برای مثال، شرکت تویوتا[2] که در خیلی از زمینه ها به عنوان استانداری برای قضاوت در مورد تولید کنندگان تلقی می گردد، به دیگران که در زمینه تولید جهانی موفقیتهای زیادی کسب کرده اند آموزش می دهد. در صورتیکه سطح کیفیت اخیر جی.دی.پاور[3] را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، این تویوتا و سایر خودروسازان ژاپنی هستند، که هم اکنون دارای یک خلاء کیفی هستند، که باید آنرا برطرف کنند. در میان 30 مورد اتومبیل فروش رفته عمده در سال 1998، سه مورد اول از لحاظ کیفیت کلی تولیدات فورد[4] بودند در حالیکه تویوتا و هوندا[5] در رتبة پائینی قرار داشتند و سایر تولیدکنندگان ژاپنی حتی از آنها هم پایینتر بودند. البته، سطح جی. دی پاور را به ندرت می توان به عنوان شاخصی تلقی کرد که بر مبنای آن دیگر ژاپنی ها در تولید برتری ندارند. بیش از هر چیز، این نتایج، علامت گستره ای می باشد که بقیة جهان خود را با آن وفق داده و در بعضی موارد مثل قطعات نیمه رسانا و تجهیزات تولید تراشه[6]ژاپنی‌ها را در ردیف برترین تولید کنندگان جهانی قرار داده است.

[1] -schon berger

[2] -Toyota

[3] -J.D.power

[4] -Ford

[5] -Honda

[6] -chip

فرمت فایل : ورد

قسمتی از محتوی فایل

تعداد صفحات : 14 صفحه

استراتژی تولید بخش 7- یک کیفیت پایه مقدمه در سراسر این مجموعه ما به دنبال روشهایی برای تولید پنجره ها به شکلی سریعتر، موثرتر و پربازده تر می باشیم هیچکدام از این ها در صورتی که شما یک محصول با کیفیت را فراهم نکرده باشید ارزش ندارد.
مهم است که من به پنجره کیفیت اشاره نکنم ولی محصول کیفی باید مورد اشاره قرار گیرد.
محصولی که شما عرضه می کنید چیزی فراتر از یک پنجره فیزیکی است بلکه کل را خدمات و تماس هایی را که با مشتریانتان داشته اید شامل می شود.
خود پنجره دارای اهمیت خاصی است ولی این برای برنده شدن رد رقابت کافی نیست.
اولین تماسی که مشتری شما با شما دارد، احتمالاً توسط گیرنده از طریق تلفن پاسخ داده می شود و این می تواند تاثیر زیادی روی رابطه کیفی داشته باشد که شما با مشتریان خود دارید.
همگی ما با تفاوت بین یک سلام مشتاقانه و گفتن این جمله که «چه می خواهید؟
» که شما از سوی برخی شرکت ها آن را می شنوید آشنا هستیم.
شما با کدام یک سر و کار دارید؟
درک این مطلب که کیفیت تنها یک نگرانی تولید نیست بلکه مسئولیت هر فردی است حائز اهمیت ست.
ما نمی توانیم بگوئیم که کیفیت مسئولیت هر گروه یا فرد است بلکه باید یک نگرش گسترده شرکتی حاصل شود و این امر به مفهوم کیفیت کل در همه جنبه های تماس مشتری منتهی گردد.
بلوکهای ایجاد کننده کیفیت تحریک برای کیفیت، تنوع پذیری کاهش یافته، قابلیت اطمینان ارتقا یافته و هزینه کاهش یافته با توجه به روابط عمومی و بازاریابی فعالیت اندکی داشته است گرچه اینها روشهای خرد کردن سهام با ارزشی هستند این درباره موضوع سده ادامه حیات در جهان می باشد که در آن فوق العاده بودن تنها یک بلیط برای شرکت در رقابت است نه تضمینی برای برنده شدن آن.
جنبه های زیادی در معادله کیفیت وجود دارد که به مفهوم کیفیت کل و شکل گیری بلوکهای ساختاری برای دستیابی به آن منتهی می شود.
(شکل 1) شکل 1- بلوکهای ساختاری کیفیت جنبه های بسیار مهم عبارتند از: تعهد مدیریت: مدیریت شرکت باید تعهد دهد که طبق مفهوم کیفیت عمل می کند و نسبت به آن ریا کاری نمی کند.
این شامل هدایت مسیر و تسهیل برای ارتقاء کیفیت می باشد.
مدیریت باید موارد زیر را فراهم آورد: یک سیاست کیفیت، منابعی برای بدست آوردن کار انجام شده، سازماندهی و چهارچوبی برای موفقیت، آموزش در مهارتهای لازم و بحث کارشناسانه برای اجازه دادن به مردم جهت به دست آوردن کار انجام شده.
ابزار کیفیت: اینها شامل ابزار استفاده شده در راستای مسیری به سمت کیفیت کل می باشند.
مثلاً تجزیه و تحلیل پارتو (20: 80) علت و معلول (نمودارهای فیش بورن)، چارتهای جریان و کنترل فرآیند آماری (spc) اینها در قالبی دقیق تر در بخش 8 این مجموعه مورد بررسی قرار می گیرند.
ارتقاء کیفیت: این شامل نظام عدم قبول می باشد که چیزها خوب هستند حتی اگر هیچ کس ادعای چنین چیزی را نکند.
این تحقیق برای ارتقا کیفیت و بهبودی است که هرگز به پایان نمی رسد.
این شامل شناسایی شکل حل مشکل و شناسایی علت ها و نه علائم و یک تلاش پیوسته برای کاهش هزینه های کیفیت می باشد.
سیستم های کیفیت: اینها سیستم هایی هستند که امکان کنترل و کار کامل، ارتباطات، تداوم، اعتماد و در نهایت حیات