فهرست مطالب

عنوان صفحه

فصل اول :

مقدمه ..................................................................................................

آشنایی کلی با شرکت سیم و کابل ................................................

فصل دوم :

برنامه ریزی ......................................................................................

مدیریت منابع انسانی........................................................................

سازمان...............................................................................................

چارت سازمانی..................................................................................

گروههای شغلی.................................................................................

نظام پرداخت......................................................................................

سیستم حسابداری............................................................................

فصل سوم :

مقایسه و تجزیه و تحلیل..................................................................

فصل چهارم :

نتایج ...................................................................................................

پیشنهادات...........................................................................................

محدودیت ها.......................................................................................

مقدمه :

برای اداره هر سازمان اطلاعاتی مورد احتیاج است. یک رشته از این اطلاعات مربوط به امور مالی است که با استفاده از فنون حسابداری فراهم می آید. حسابداری همه سازمانه یکسان تنظیم نمی گردد. زیرا اطلاعات مورد نیاز موسسات متفاوت بوده و با یک روش حسابداری قابل تحصیل نمی باشد. احتیاجات مختلف سازمانها رشته های متفاوت حسابداری را بوجود آورده که به حسابداری قیمت تمام شده موسوم و در عرف سازمانهای تولیدی به حسابداری صنعتی تعبیر گردیده است.

حسابداری صنعتی نوین یکی از ابزارهای مدیریت است که تحلیل و گزارشگری اطلاعات و آمار تاریخی و پیش بینی شده را به مدیران ارائه میکند. این گزارشها و تحلیل ها، مدیریت را در توسعه امکانات بالقوه، بهبود فرصتهای موجود، برقراری کنترلهای عملیاتی جدی و در عین حال قابل انعطاف یاری میدهد و فرآیند مدیریت را از طریق ارزیابی عینی اطلاعات کسب شده، گسترش می بخشد.

اهمیت حسابداری صنعتی برای بهبود عملکرد و موفقیت هر یک از سطوح مدیریت چه در شناخت مسائل و چه در حل آنها، مورد تاکید قرار می گیرد.

اگر چه اطلاعات و آمار مورد نیاز برای انجام این دو وظیفه غالبا متفاوت است، اما انتظار می رود که سیستم حسابداری صنعتی هر دو نیاز را بر آورده سازد.

در این گزارش به برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی اشاره تقریبا کاملی شده است و همچنین سعی شده توضیحاتی در مورد سازمان و گروههای شغلی و نظام پرداخت و نحوه اعطاء رتبه اشاره گردد.

و یک بخش این گزارش به حسابداری صنعتی اختصاص پیدا کرده است و مواردی مانند قیمت تمام شده محصول، نحوه نگهداری مواد و کالا و نحوه خرید آن مراحل تولید و هزینه های فروش و ... در آن مطرح شده است.

آشنایی کلی با شرکت صنعتی سیم وکابل ابهر :

شرکت صنعتی سیم و کابل ابهر در کیلومتر 9 جاده ابهر – تاکستان واقع شده است. این شرکت در جهت تامین نیازهای کشور راه اندازی شده است و در سال 1371 با حضور جناب آقای هاشمی رفسنجانی افتتاح گردید و شروع به کار کرد.

محصولات شرکت سیم و کابل برای مصارف صنعتی و برقی می باشد که از دو نوع محصول که والی به عنوان کابل با ولتاژ پایین یا Low.r و دیگری محصول با ولتاژ بالاست High.r می باشد شرکت صنعتی سیم و کابل به دلیل اهمیتی که دارد یکی از قطب های تولید کابل در خاورمیانه محسوب می شود این شرکت توانسته محصول را تولید کند که 230KV برق می تواند از آن عبور کند.

قادر به ساخت قطعات، ماشین آلات تولیدی نیز می باشد. محصول این شرکت در متر و پالایشگاه و شهرک علویه و بندر امام شرکتهای توزیع نیروی برق نیز استفاده می شود.

شرکت سیم و کابل با همه استانداردهای بین المللی تاسیس شده و در تولید محصول خود کلیه استاندارها رعات کرده است و به همین دلیل محصول این شرکت علاوه بر مصرف داخلی به خارج از کشور صادر می شود. اکنون که 14 سال از عمر این شرکت می گذرد روز به روز پر قدرت در عرصه تولید کابل کشور ظاهر می شود. این شرکت دارای 94 عضو متشکل از شرکت های تولید کننده سیم و کابل – سیم لاکی- مواد اولیه ، ماشین آلات که تعداد 66 آن جزء تولید کنندگان انواع سیم و کابل است. اعضای این صنعت با در استخدام داشتن حدود 10000 نیروی انسانی شاغل مستقیم تولیدی بالغ بر 600000 تن از ارکان اصلی صنعت کشور.

بهار 1385 دومین بهاری است که در فراق بنیانگذار فقیه مجتمع صنعتی نورین و شرکت سیم و کابل ابهر از راه می رسد. تسلی بخش غم این فقدان عظیم به ثمر رسیدن یکایک آرزوها و اهداف زنده یاد مهندس حسین کلاهی در سایه تلاش بی وقفه کارکنان دلسوز این مجموعه است. عزم راسخی که همکاران و شاگردان وفادار آن شخصیت سترگ برای تحقق و تداوم آرزوهای ایشان داشته اند موجب شده است که نه تنها خللی در روند رو به رشد شرکت سیم و کابل ابهر به عنوان یکی از پیشگامان صنعت کابل سازی همین عزیزمان به وجود نیاید، بلکه با حضور گسترده تر در اغلب پروژه های ملی همچون فازهای مختلف پروژه عظیم پارس جنوبی، پروژه های متعدد نفت ، گاز و پتروشیمی، برق های منطقه ای ، راه آهن ، مترو و ... افق های جدیدی نیز بر روی شرکت گشوده شود و روح آن بزگوار قرین آرامش گردد.

به امید روزی که شرکت صنعتی سیم و کابل ابهر با پیشرفت هر چه بیشتر در کنار دیگر شرکتهای صنعتی و تولیدی بتوانند ایران را به یکی از قطبهای صنعتی خاورمیانه و جهان تبدیل کنند.

مقدمه:

انسانهاباحرکت درمسیرتکامل ورشدعقلانی خود،بتدریج برضرورت((برنامه ریزی))درزندگی واقف شدندوآن رابه منزله ابزاری درخدمت مدیریت ورهبری نظامهای اجتماعی،موردتوجه قراردادند.سازمانهاوموسسه های اداری امروز،به حدی پیچیده شده اندکه بدون اقدام به برنامه ریزیهای دقیق،امکان ادامه حیات ندارند.برنامه ریزی مستلزم آگاهی ازفرصتها وتهدیدهای آتی،وپیش بینی شیوه مواجهه باآنهاست.

تعریف برنامه ریزی

برنامه عبارت ازتعیین هدف کوتاه وپیش بینی راه رسیدن به آن است.درواقع برنامه،نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف،به شمارآیدبرای برنامه ریزی تعاریف گوناگونی ارائه شده است باتوجه به زمینه تخصصی خودآن راتعریف کند.دراینجاچندموردازاین تعاریف ارائه می شوند:

1-برنامه ریزی عبارت است ازتعیین هدف،ویافتن یاپیش بینی کردن راه تحقق آن

2-برنامه ریزی عبارت است ازتصمیم گیری درمورداینکه چه کارهایی بایدانجام گیرد.

3-برنامه ریزی عبارت است ازتصوروطراحی وضعیت مطلوب،ویافتن وپیش بینی کردن راهها ووسایلی که نیل به آن رامیسرسازد.

4-برنامه ریزی عبارت است ازطراحی عملیات برای تغییریک شیء یاموضوع،برمبنای الگوی پیش بینی شده.

بنابراین می توان نتیجه گیری ذیل رابه منزله((اصل برنامه ریزی))درنظرگرفت:برای تحقق هدف،قبل ازاقدام به استفاده ازتوان فیزیکی وانجام کار،بایدبااقدام به برنامه ریزی،به حدکافی ازتواناییهای ذهنی استفاده شود.

اهمیت وضرورت برنامه ریزی

برنامه ریزی ازوظایف بسیارمهم مدیران است وباسایروظایف آنهانیزارتباط دارداگرنگرش مبتنی بربرنامه ریزی به سراسرزندگی افرادتسری یابد،نوعی تعهدبه عمل برمبنای تعقل وتفکرآینده نگر،وعزم راسخ براستمرارآن،برایشانایجادمی گردد.

بعلاوه،تحقق اهداف فردی وسازمانی نیزمستلزم برنامه ریزی است،به طوری که حتی برای نیل به اهدافی بسیارجزئی وزودگذر-نظیررفتن به یک مهمانی یافروش یک محصول-نیزبایدبرنامه ریزی شود.

درواقع نیازبه برنامه ریزی ازاین مساله ناشی می شودکه همه سازمانها بافعالیت درمحیطی پویا،مترصدآنندکه منابع محدودخودرابرای رفع نیازهای متنوع وروبه افزایش خودصرف کنند.پویایی محیط ووجودتلاطم درآن،وعدم اطمینان ناشی ازتغییرات محیطی،برضرورت انکارپذیربرنامه ریزی می افزاید.

پیتردراکرمعتقداست که میان اثربخشی(تحقق اهداف وانجام کارهای درست)وکارآیی(درست انجام دادن کارها)تفاوت وجودداردهرچندکه درمراحل هدفگذاری وتحقق اهداف هردوی این مفاهیم،مدنظرقرارمی گیرند.

هدف ازبرنامه ریزی

به طورکلی،اهداف هربرنامه ریزی عبارتند از:

1-افزایش احتمال رسیدن به هدف،ازطریق تنظیم فعالیتها

2-افزایش منفعت اقتصادی ازطریق مقرون به صرفه ساختن عملیات

3-متمرکزشدن برطرق دستیابی به مقاصدواهداف،واحترازازانحراف ازمسیر

4-مهیاساختن ابزاری برای کنترل.

محاسن برنامه ریزی

مهمترین محاسن برنامه ریزی در سازمان عبارتند از :

1- تحقق اهداف سازمان ، فقط در صورت برنامه ریزی و اجرای برنامه ها ی مطلوب امکانپذیر است ،

2- برنامه ریزی به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم ها کمک می کند ،

3- برنامه ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می کند .

به گونه ای که بتوان با پیش بینی کردن اجرای منظم طرحها ضروری در آینده ، حداکثر نتیجه را بدست آورد ،

4- فقط با برنامه ریزی موثر می توان سازمان را با رشد سریع فن آوری در محیط تطبیق داد.

5- برنامه ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می شود و به بهره وری بهینه از عوامل تولید کمک می کند ،

6- برنامه ریزی مالی و بودجه بندی ، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوب می شود و به مدیر کمک می کند تا فرا گرد اجرای طرحها را تحت نظر قرار دهد ،

7- برنامه ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می کند و به افزایش کا آیی سازمان
می انجامد.

رابطه برنامه ریزی بادیگروظایف مدیریت:

برنامه ریزی ازمهمترین وظایف مدیریت است.برنامه ریزی نه تنها بردیگروظایف مدیریت مهم است، بلکه بابرنامه ریزی صحیح چارچوب اجرای وظایف دیگربرای سازماندهی رهبری ونظارت نیزمشخص می شودوبدون شرح آن اجرای منطقی دیگروظایف امکانپذیر نیست،زیرامدیریت چگونه می تواند بدون داشتن طرحی درذهن خود،سازمان موثرراسازماندهی کندوچگونه می تواندبدون وجودیک ساختارسازمانی معین کارکنان مورد نیازرامشخص کند؟

چگونه می تواندسبک رهبری موثرراپیش گیردوقتی ازکم وکیف نیروی انسانی سازمان آگاهی لازم نداردوسرانجام چگونه می تواندبرفعالیتهای برنامه نظارت کند؟

به عبارت دیگرتدوین برنامه کلی برای فعالیتهای یک سازمان،نوع سازمان مشخص می گرددنیروی انسانی موردنیازتعیین می شودوهمچنین موثرترین شیوه رهبری وهدایت افرادبه کارگرفته می شود.

رابطه برنامه ریزی و پیش بینی :

دلالت داشتن برنامه ریزی بر آینده باعث می شود که پیش بینی یکی از ارکان بسیار مهم فرآیند مذکور باشد . عمل سازمانی و فردی پیش بینی آینده است .

همچنانکه بعد از زمان دورتر می گردد . ، پیش ذهنی تر می شود و از دقت آن کاسته می شود

نقش پیش بینی این است که آینده را از حالت عدم اطمینان به سوی اطمینان نسبی سوق می دهد .

عدم اطمینان یا نا مطمئنی عبارت است از شکاف بین آنچه که می دانیم و آنچه که برای اتخاذ تصمیم صحیح باید بدانیم .

تلاش برای پیش بینی در مورد شرایط محیطی زمینه های فن آوری – اجتماعی و اقتصادی و سیاسی – بازار و نیروی انسانی . باعث می شود که مدیر از دام ها یی که ممکن است برای او و سازمانش مخرب باشد . وآگاهی یابد و اقدامات لازم را انجام دهد .

پیش بینی و برنامهد ریزی بلند مدت باعث می گردد که عدم اطمینان محیط کاهش یابد و در عین حال فرصت ها و موفقیت های کاری شناسایی شود .

رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری:

یکی ازنقشهای مهم مدیران نقش تصمیم گیری است شایدبتوان تصمیم گیری ومدیریت رامترادف دانست.امادروظیفه خطیربرنامه ریزی،مدیران بیشترازسایروظایف به امرتصمیم گیری می پردازند.به عبارت دیگربرنامه هاوراهبردهاهمان تصمیمات اتخاذ شده به منظورتحقق هرف های سازمانی هستند.تصمیم گیری اصولاَ به معنای انتخاب یک راه حل ازمیان ازانواع راه حلهاست.به عبارت دیگرتصمیم گیری دربرگیرنده پذیرفتن یک فکروراه حل است.این مهم درهرمرحله ازبرنامه ریزی ضروری است.به همین علت تصمیم گیری دارای ارتباط تنگاتنگی بابرنامه ریزی دارد.بنابراین برنامه ریزی فرایند تصمیم گیری درخصوص این است که چه چیزی بایدانجام گیردوچگونه ؟

قبل از اینکه عملی صورت گیرد .ارزش ها و متونی که از طریق تحقیق و تجربه به دست آمده اند و
می توانند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده گیرند .

عبارتند از 1-تفکر اخلاق 2- تحقیق در عملیات 3- استراتژیها و مفاهیم زیر بنایی .

انجام اصلاحات ضروری

گامهای عده ای که دربرنامه ریزی بایدبرداشت(تکنیک های برنامه ریزی)

مرحله اول:آگاهی ازفرصتها(مسائل ونیازها)

مرحله دوم: تعیین اهداف کوتاه مدت

مرحله سوم:کسب اطلاعات کامل درباره فعالیت های موردنظر

مرحله چهارم:دسته بندی وتحلیل اطلاعات

مرحله پنجم:تعیین فرضیه هاوشناخت موانع

مرحله ششم: تعیین بدیلها

مرحله هفتم:ارزیابی بدیلهای گوناگون

مرحله هشتم: انتخاب بدیل

مرحله نهم:تدوین برنامه های فرعی(پشتیبانی)

مرحله دهم:تنظیم تفصیلی توالی فعالیت ها وجدول زمانبندی

مرحله یازدهم:بیان برنامه هابه کمک ارقام بوسیله متخصصین

مرحله دوازدهم:پیگیری پیشرفت کار

روش غیررسمی حل مساله:

اگرمدیربامساله ای روبروشودکه مهم ومشکل وخودبخودحل نشود،بلکه لازم باشدتااوبرای حل آن تصمیم بگیردمی گوئیم که مدیردروضعیت حل مساله قراردارد.

بسیاری ازمدیران به طورغیررسمی برروشهای حل مساله متکی هستندازجمله:

1-مدیربرروش سنتی متکی است وبه همان شکل که دروضعیتهای مشابه درگذشته تصمیم گیری شده است عمل می کند

2-مدیرباتوسل به اخیارات خودوبراساس پیشنهادهای یک کارشناس یامدیررده بالاترتصمیم می گیرد

3-مدیرممکن است ازچیزی که فلاسفه آن رابرهان ماقبل تجربه می نامندبهره ببردفرض ایشان براین است که((پاسخ صحیح هرمساله منطقی ترین یاروشنترین راه حل آن است))

این سه روش گرچه دربعضی ازمواردمفیداست درموارددیگری نیز ممکن است مدیررابه اخذ تصمیم غلط هدایت کند.برای مثال شرکتی باشکل مرغوب نبودن محصول مواجه می شودوبیشترقطعات ساخته شده،به خاطرنقص برگشت داده می شد.تصمیم روشن مدیریت این بودکه کنترل کیفی شدیدتری اعمال شود،ولی این تصمیم مساله راحل نکرد.تحقیقات بیشترروشن ساخت که علت آن خرابی سیستم تهویه است که موجب خستگی بیش ازحدکارکنان وعواقب ناشی ازآن می شود.دراین قضیه واضحترین جواب مساله صحیح ترین جواب نبوده است.هیچ روشی درتصمیم گیری نمی تواند تضمین کندکه مدیرهمیشه باتکیه برآن می تواند تصمیم درستی بگیرد.به هرحال مدیرانی که روش منظم،مدبرانه ومنطقی تری نسبت به سایرین به کاربرند احتمال داردکه به جواب بهتری برسند.

فراینداساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مساله شبیه فرایندرسمی برنامه ریزی استراتژیک است که راه حل تشخیص وتعریف مساله ،جمع آوری وتحلیل واقعیات مربوط به مساله،یافتن وساختن راه حلهای بدیل ارزیابی وانتخاب بهترین راه حل وبه اجرادرآوردن آن راشامل می شود.گرچه مساله وبرنامه ریزی استراتیک کاملاَمتفاوت هستنداماهردوروش منطقی رادنبال می کنند.

روشها و فنون تصمیم گیری

برخی از روشها و فنون قابل استفاده در تصمیم گیری عبارتند از :

1- تفکر خلاق،

2- تحقیق در عملیات ،

3- به کار گیری استراتژیها و مفاهیم زیر بنایی .

تفکر خلاق

بهره مندی از فکر خلاق ، در مرحله دوم فر گرد اخذ تصمیم از اهمیت ویژه ای برخورد ار است به طور کلی فر گرد تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد ، ولی از حیث میزان تاکید بر قدرت خلاقیت و نو آوری ، با آن متفاوت است ، میزان استفاده افراد از فرا گرد تفکر خلاق ، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد . با وجود این گاهی بهره گیری از روشها ی مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می یابد .

تا همانند نوری که مناطق تاریک را روشن می کند ، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید .
فکر های خلاق از خزاینی سرچشمه می گیرند که مشتمل بر دانش و تجربیات گذشته فرد در دورانهای کودکی و بزرگسالیند . به این ترتیب می توان رابطه مستقیم میان خلاقیت و دوران زندگی فرد از کودکی تا بزرگسالی مشاهده کرد. بدیهی است.

که به کار گیری روشها یی نظیر ((هم اندیشی غیر مستقیم )) به ارئه فکر های نو و بکر کمک می کند

تحقیق در عملیات

تحقیق در عملیات ، بر به کار گیری روشهایی عملی در تصمیم گیریها و برنامه ریزیهای مدیران دلالت دارد. و از طریق کاربرد فنون پیشرفته ریاضی در تصمیم گیریها و حل مسائل اداری ، موجب تغییر در دیگاه آنها نسبت به مسائل سازمانی می شود این تغییر دیدگاه دو ویژگی عمده دارد :

1- بر واقعیتهایی تاکید دارد که به مثابه زیر بنای اداری در یک واحد سازمانی مد نظر قرار
می گیرند .

2- بر ایجاد نگرشی کلی نگر و نسبتاً جامع و فر گیر نسبت به مسائل تاکید دارد (به جای نگرش جزئی نگر )

بدیهی است که کار برد فنون تحقیق در عملیات باید با همکاری متخصصان این فنون انجام گیرد ، یعنی ابتدا باید این متخصصان به برسی و تحلیل مسائل بپردازند و سپس مدیران برا اساس نتایج تحلیل آنها ، اقدام به اتخاذ تصمیم کنند ، بنا بر این اظهار نظر های این گونه متخصصان جنبه مشورتی پیدا می کند .

با استفاده از فنون تحقیق در عملیات به جای تاکید بر حل مسائل خاصی هر واحدسازمانی ( بهینه سازی بخشی )، به بهینه ساختن نتیجه عملکرد کلی سازمان بهینه سازی کلی مبادرت میشود . بهره گیری از روشها ی تحقیق در عملیات مستلزم همکاری یک گروه متخصص است تا با استفاده از روشها و فنون متنوع ، کلیه جنبه های مسائل سازمانی را بررسی و تحلیل نماید .

برخی از روشها و فنون مورد استفاده در تحقیق در عملیات عبارتند از :

1- برنامه ریزی خطی 1 ،

2- فن مونت کارلو 2 ،

3- نظریه صف 3 ،

این فنون با توجه به وضعیت خاص هر مساله برای طراحی الگوها ریاضی انتزاعی متناسب با آن به کار می روند . هرچند یک مدل بهتر بتواند وضعیت حقیقی مساله را نشان بدهد ، نتایج حاصل از به کار گیری آن مفید تر خواهد بود .

به کارگیری استراتژیهای و مفاهیم زیر بنایی

هر فرد یک چهار چوب ادراکی خاص خود را دارد که در اخذ تصمیمهای روز مره در محیط کار و زندگی، از آن استفاده می کند اقدام به توسعه و گسترش این چهار چوب ، اگر صرفاً از طریق تجربه اندوزی انجام گیرد ، هر چند کاری وقت گیر و کسل کننده است ، ولی بسیار مفید و موثر خواهد بود .

برای تسریع فرا گرد تجربی مذکور ، می توان از مفاهیم و استراتژیها ی معینی که از تجربه ها و دیگران به دست آمده است و گاهی نیز با پژوهشها و مطالعات تحقیقی تائید شدهاند ، استفاده کرد .

برخی از این مفاهیم که در اینجا فقط به بیان ماهیت کلی و تعریف آن ها بسنده می شود . عبارتنداز :

1- قبل از برنامه ریزی برای هر گونه اقدام ، ابتدا باید هدفها را به طور واضح بیان کرد .

2- هزینه اجرای هر بدیل ، حتی المقدور باید توسط پیشنهاد کننده همان بدیل ، تعیین شود .

3- ویژگیهای یک بدیل مناسب باید بر حسب ویژگیهای وضعیت خاص مساله ، بیان شود بدین منظور باید سعی شود که وضعیت موجود بدرستی شناخته شود و با توجه به واقعیتها ، به طور معقولی تلاش شود تا ویژگی های مطلوب برای یک بدیل مناسب گردند .

عامل زمان ، حائز اهمیت فراوان است زیرا حتی اگر یک راه حل و بدلیل مناسب ، در زمان نا مناسب نتایجی به کار گرفته شود ، ممکن است همانند راه حلهای نامناسب نتایجی فاجعه آمیز به بار آورد .

بدیهی است که نباید به طراحی و تنظیم راه حلهایی منطقی و مناسب ، و خلافیت در به کار گیری روش علمی تحقیق و برنامه ریزی مبتنی بر تحقیق در عملیات و تفکر خلاق ، اکتفا شود ، زیرا تصمیم گیرنده موفق))کسی است که بتواند این اقدامات را به کار گیری راهبرد های اجرایی مناسب تکمیل کند ، برای مثال :»

هنگامی که کل برنامه مورد قبول تصویب کنندگان آن نیست ابتدا بایدبخشی از آن – که احتمالاً پذیرفته خواهد شد – برای تصویب ارائه گردد و پس از اجرای آن است که برنامه های نو و ابتکار ی، ابتدا برای مدیران اجرایی جوانتر مطرح گردد و از طریق آنها برای سایر مدیران مطرح شود،راهبردمناسب دیگرآن است که درصورت ضرورت،به جای((تکمیل تدریجی))مراحل انجام کار،برای((تکمیل سریع))آن،به طورگسترده اقدام شود.

مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتناز:

الف)تدوین برنامه های کوتاه مدت(تنظیم بودجه وزمانبندی)

ب)تعیین معیارهای کمی وکیفی سنجش عملکردوارزیابی هزینه های اجرای عملیات

ج)ارزیابی برنامه هاوتعیین مواردانحراف عملکرد ازآنها

د)تجدیدنظردربرنامه هاوتهیه برنامه های جدید.

فنون برنامه ریزی:

درواقع هربرنامه ریزی،مشتمل برتصمیمهایی است که برای اجرادرزمان آینده،اتخاذشده اند.باافزایش تعدادمتغیرهای موثربرهرتصمیم،تصمیم گیری دشوارترمی شود.به گونه ای که گاهی استفاده ازابزاروروشهای متعددی برای تصمیم گیری ابداع شده اندبرخی ازاین روشها،برنامه ریزان راقادر
می سازندکه باتجسم موقعیت هریک ازعوامل موثربرتصمیم،برای نیل به وضعیت مطلوب،برنامه ریزی کنند.برخی ازاین ابزارهاوفنون عبارتنداز:

الف)نمودارمیله ای

ب)نمودارشبکه

ج)فن ارزشیابی وتجدیدنظردربرنامه

د)روش مسیربحرانی.

سازمان :

سازمان ها یعنی شرکت ها ، وزارتخانه ها – مدارس – کارخانه ها – ارتش ها – دانشگاه ها – بیمارستان –جامعه امروزی را تشکیل می دهند .

کودکان در سازمانها یی به نام زایشگاه بدنیا می آیند،بیشترسالهای رشدوپرورش فردرادرسازمانهایی به نام مدرسه می گذرانندوپس ازآن درسازمانهایی دولتی-صنعتی-تجاری یاآموزشی مشغول کارمی شوندودرنهایت درسازمانها سپری می شود

تعریف سازمان:

سازمان عبارت است ازیک ماهیت اجتماعی-دارای هدف وساختار ومرزقابل تشخیص.

دراین تعریف چهارعنصرکلیدی به شرح زیربرای سازمان برشمرده شده است.

1-ماهیت اجتماعی

سازمان ازافرادوگروه ها تشکیل شده است.افرادسازمان به منظورانجام وظایف اساسی سازمان بایکدیگردرتعامل هستند.پس عنصراصلی هرسازمان نیروی انسانی آن است.

2-سازمان هاهدفمندهستند

سازمان هاآگاهانه باطرح ونقشه قبلی به وجودمی آیندوبرای دسیابی به هدف یااهداف ایجادمی گردند.تمام اعضای سازمان ونظام های سازمانی درجهت دستیابی به اهداف سازمانی فعالیت می کنند.

3-سازمانهادارای ساختاری مناسب هستند:

به منظورانجام فعالیت ها وتحقق اهداف،هرسازمان به واحدهاوبخش هاتقسیم می شودتاازطریق سازماندهی مناسب بین واحدهاوگروهها،هماهنگی لازم ایجادگردد.

4-مرزقابل تشخیص:

مرز،عناصرداخلی وعناصربیرونی رامشخص مس کند.اعضای سازمانهامشخص هستندوازمحیط خودوسایرسازمانهاقابل تشخیص می باشند.

نقش سازمان درعنصرکنونی:

سازمانهای گوناگون انواع خدمات وتولیدات موردنیازجامعه راتولیدوفراهم می کنند هرسازمان باانجام دادن وظایف مختلف،هدف های متفاوتی رابرای جامعه ومردم آن محقق می سازد.

مطالعه سازمانها،مدیران راقادرمی سازدکه بتوانندشرایط درونی سازمانی وبرون سازمانی موقعیتشان راشناسایی وتجزیه وتحلیل کنندوباتوجه به تغییرات وتحولات محیطی،بامدیریت صحیح،راهبردهای مناسب رابرایبقاوتوسعه سازمان انتخاب کرده وموجبات توسعه وپیشرفت کشوررافراهم کنند.

سازمانهای غیررسمی ورسمی:

سازمان یاگروه رسمی:

افرادبه این منظوردرسازمان ها گردهم می آیندتاامروفعالیتهایی راکه به تنهایی ازعهده انجام آنهابرمی آیندباکمک همدیگربه پیش برند.سازمان رسمی وسیله انجام فعالیت هابه شمارمی آید.سازمان رسمی براساس اهداف ووظایف اصلی سازمان وتوانایی ها ومهارت موردنیازبه منظورانجم وظایف طراحی می گردد.سازمان رسمی درنمودارسازمان نشان داده می شود.نمودارسازمانی ارتباطات تعیین شده بین سطوح سازمانی ووظایف اساسی رانشان می دهد.ازطریق سازمان رسمی،ارتباطات بین افرادوسلسه مراتب سازمانی،حیطه نظارت وجریان گزارش دهی رسمی مشخص می گردد.بنابراین سازمان رسمی توسط ساختارواهداف وروابط توصیف شده ازسوی مدیریت مشخص می شود.

سازمان یاگروه غیررسمی:

سازمان غیررسمی نتیجه فرایندگردآوری افرادبه دورهم دریک سازمان رسمی است.باپیوستن افرادبه یکدیگروتوسعه روابط خودجوش وغیرساختاربین افراد،سازمان غیررسمی پدیدمیآیند.سازمان غیررسمی چهره دوم سازمان به شمارمی آید.سازمان غیررسمی دردل سازمان رسمی پدیدارمی شودوبدون آن نمی تواندایجادگردد.

روش های میان بر حل مساله

اگر مدیر با مساله ای مهم و مشگل مواجه شود که تصمیم گیری در مورد آن ضروری باشد ، یعنی خود به خود قابل حل نباشد ، گفته می شود که مدیر در وضعیت (( حل مساله ))قرار دارد ، بسیاری از مدیران متکی به استفاده از روشها ی میان بر حل مساله هستند .

برای مثال :

- برخی از مدیران معتقدنمد که باید از ((روشها قدیمی )) برای حل مساله استفاده کنند یعنی روشهایی را که وضعیتهایی مشابه گذشته به کار گرفته شده اند . اتخاذ نمایند .

- برخی از مدیران با استفاده از اختیارات خود ، ولی بر اساس توصیه های کارشناسان تصمیم می گیرند .

- برخی از مدیران از آنچه در فلسفه (( روش آزاد از تجربه )) نامیده می شود ، استفاده می کنند با این فرض که صحیح ترین پاسخ برای حل هر مساله یا منطقی ترین جواب هر مساله ، واضح ترین راه حل آن است )).

- هر چند که استفاده از این روشها در بعضی از موارد مفید است ، ولی ممکن است به اخذ تصمیمهای نادرست نیز بینجامد ، برای مثال شرکتی که با مشکل عدم مرغوبیت محصول مواجه شده بود ، تصمیمی روشن و منطقی اتخاذ کرد ، به این صورت که بر شدت و میزان کنترل کیفیت افزود ، ولی این تصمیم مساله را حل نکرد .

- زیرا در اثر تحقیقات بیشتر ، مشخص شد که علت کاهش مرغوبیت خرابی دستگاه تهویه و تاثیر آن بر افزایش خستگی کارکنان بود . همان طور که ملاحضه می شود در این قضیه واضحترین راه حل ، صحیح ترین راه حل مساله نبود .

نمودارسازمانی:

یکی ازاسنادی که پس ازرسمیت یافتن سازمان،تنظیم می شود،نمودارسازمانی است.

برای تهیه نمودارسازمانی ،رعایت مواردذیل توصیه می گردد:

1-برای نشان دادن واحدهای سازمانی ازکادرمستطیل استفاده شود(البته گاهی ازدایره یاسایرشکلهای هندسی نیزاستفاده می شود)

2-مهمترین واحدسازمانی رامعمولاَدربالای نمودارقرارمی دهند،به طوری که فاصله هرواحدازبالاترین واحد(که بیشترین منابع قدرت سازمانی رادراختیاردارد)معرف میزان قدرت واهمیت آن واحداست.البته درنمودارهایی که به صورت افقی یادایره ای ترسیم می شوند،شاخص تعیین کننده قدرت متفاوت است.درنمودارهای افقی ،مهمترین واحدرادرسمت راست ودرنمودارهای دایره ای،مهمترین واحدرادرمرکزقرارمی دهند.

3-خطوطی که بین واحدهای سازمانی رسم می شود،بایدنشان دهنده روابط سازمانی آنهاباشد.این خطوط نشان می دهندکه هرواحددرمقابل کدام واحدمسئول وپاسخگواست.

4-اگرخط ارتباطی میان دوواحد،فقط مبین اعمال بخشی ازقدرت باشد،آن راباخط چین(--)نشان می دهند،برای مثال اگرمعاون امورکارکنان درستادمرکزی برامورفنی واحدکارگزینی شعبه هانظارت داشته باشند،یک خط چین بین معاونت مذکوروواحدکارگزینی رسم می شودکه بیانگر اختیاراعمال نظارت فنی است.

5)اگرمتمایزساختن واحدهای صفی ازواحدهای ستادی موردنظرباشد،بایدواحدهای ستادی راکنارخط فرماندهی(سلسله مراتب سازمانی)ترسیم کرد.

سازماندهی:

سازماندهی فراگردی است که طی آن ،باتقسیم کارمیان افرادوگروههای کاری،وایجادهماهنگی میان آنها،برای کسب اهداف تلاش می شود.درابتدادرموردسازماندهی به طورکلی وبه اجمال اظهارنظرمی شد،ولی به تدریج برخی ازصاحبنظران اقدام به تشریح ساخت سازمانی کردندوجنبه هایی ازسازماندهی ،نظیرتخصص ورسمیت راموردبررسی قراردادند.

باتوجه به تعریف فوق ،فراگردسازماندهی مشتمل به سه مرحله ذیل است:

الف)طراحی وتعریف کارهاوغعالیتهای ضروری

ب)دسته بندی فعالیتهابرحسب مشاغل ومنصبهای سازمانی تعریف شده

ج)برقراری رابطه میان مشاغل ومنصبهای سازمانی ،برای کسب اهداف مشترک.

گاهی درمتون علمی مدیریت سه اصطلاح سازمان،سازماندهی،وساخت یاساختارسازمانی رابه جای یکدیگربه کارمی برند،درحالی که ساختارسازمانی حاصل فراگردسازماندهی وطراحی سازمان است ومشتمل برمجموعه روابط،مقررات وقوانینی است که حتی اگربه طورغیررسمی شکل گرفته باشند،به طوررسمی تصویب می شوندوفعالیتهای افرادبرای کسب اهداف مشترک سازمانی راشکل می دهند.هدف ازطراحی ساخت سازمانی آن است که نیروی انسانی ومنابع موجودبه گونه ای هماهنگ وترکیب شوندکه برهم نیروزایی وافزایش کارآیی منابع موجودبینجامد.درواقع سازماندهی فراگردی است که باسایرفراگردهای مدیریت تعامل داردونقش مهمی درکسب هدفهای سازمان ایفامی کند.

فراگردسازماندهی رسمی:

نظریه پردازان کلاسیک براین باوربودندکه قصوردرتعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارآیی وبروزابهام وسردرگمی درسازمان می شود،بنابراین هرچه وظایف وفعالیتهای افرادوگروههای کاری سازمان به طوردقیق تری تعریف شوند،انجام وظایف سازمان آسانتروبهترخواهدشد.براساس این باور،تنظیم ساخت سازمان،بایدطی مراحلی معین وضمن رعایت اصولی کلی انجام می پذیرفت.طبق نظریه های کلاسیک،برای سازماندهی بایدمراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی شوند:

مرحله اول:تقسیم کل سازمان درقالب چندبخش عمده(تقسیم بندی افقی ).

مرحله دوم:ایجادارتباط میان سطوح سازمانی باتوجه به اختیارات آنها(تقسیم بندی عمودی)

مرحله سوم:مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی)

مرحله چهارم:جایابی برای کارکنان وتثبیت نیروها، ازطریق طی مراحل

البته درموردنحوه سازماندهی وترتیب مراحل ایجادوشکل گیری سازمان،اختلاف نظروجوددارد،به طوری که گروهی((روش سازماندهی ازپایین به بالا))وبرخی ((روش سازماندهی ازبالابه پایین))راتوصیه می کنند.برای مثال،درچهارچوب نظریه های مکتب کلاسیک((روش سازماندهی ازبالابه پایین))توصیه می شود.

تقسیم کار:

تقسیم کاریعنی تقسیم وظایف سازمانی براساس اصل تخصص بین اعضای سازمان.این اصل همان تخصصی کردن کارهاست که اقتصاددانان خصوصاَآدام اسمیت برای استفاده با صرفه نیروی کاربرای اولین بارپیشنهادکرده اند.رعایت این اصل موجب افزایش کارآیی می گردد.زیراافرادعهده داروظایف وتکالیفی می گردندکه برای انجام آن شرایط لازم برخوردارند.فایول معتقداست که اصل تقسیم کاردرکلیه فعالیتهای سازمان قابل استفاده است.دربورکراسی بایدبراساس تخصص افرادبه تقسیم منظم وظایف،تامین اختیارقانونی وتامین حقوق مناسب پرداخت وهرکس درسازمان بایدفقط درحوزه مسئولیت خودمشغول باشدودرنقش ومسئولیت دیگران دخالت نکند.بوروکراسی بااعمال تخصص گرایی این امکان رابرای فردفراهم می آوردتادرزمینه مربوط ازبالاترین سطح تجربه وتخصص برخوردارشودوتولیدنیزافزایش یابد.

تقسیم کارعمودی:

معمولاَدرسازمانهای بزرگ،سه سطح مدیریت عالی،میانی،وعملیاتی پیش بینی می شوند.این سطوح سلسله مراتبی راتشکیل می دهندکه هرچه ازسطح پایین آن روبه بالامی رویم.میزان قدرت واختیارافزایش می یابد.به این ترتیب نوعی تقسیم کاربین واحدهای سطوح متعددسلسله مراتب ایجادمی شودکه((تقسیم کارعمودی))نامیده می شود.درتقسیم کارعمودی،سه موضوع قابل تامل بایدمدنظرقرارگیرد:

1-تعدادسطوح سازمانی موردنیازدرسلسله مراتب سازمانی-به این ترتیب برحسب تعدادسطوح سازمانی،شکل هرم سازمانی ممکن است به صورت((تخت))((متوسط))((بلند))دربیاید.

2-حیطه نظارت-که به تعدادکارکنانی که مستقیماَبه یک مدیرگزارش می دهند،دلالت دارد.

3-درجه تمرکز-که برجایگاه اصلی تصمیم گیری درسازمان دلالت دارد،به این ترتیب که هرگاه کلیه تصمیمهای مهم دررده بالای ساخت سازمانی اخذ شودریالسازمان بسیارمتمرکزخواهدشدوهرگاه باتفویض اختیاروحذف قوانین دست وپاگیر،امکان تصمیمگیری توسط مدیران سطوح میانی وعملیاتی افزایش یابد وسازوکارهای کنترل به سطوح پاینترواگذارگردد،ازتمرکزکاسته می شود.

سازماندهی برمبنای وظیفه:

دراین روش ،واحدهای سازمانی رابرمبنای وظایف سازمان،طراحی وایجادمی کنند.برای مثال،دریک سازمان تولیدی وبازرگانی،واحدهای طراحی محصول،تولید،انبار،بازاریابی،فروش ونظایرآن درنظرگرفته می شوند.این روش ازقدیمی ترین روشهای سازماندهی محسوب می شودوهنوزهم بسیاری ازسازمانها،بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی،مورداستفاده قرارمی گیردومعمولترین شیوه سازماندهی است.

سازماندهی برمبنای محصول

دراین روش،واحدهای سازمانی رابرمبنای انواع محصولات وخدمات سازمان،طراحی وایجادمی کنند،به طوری که هرواحدسازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت وتولیدیک محصول معین می شودوحتی گاهی اوقات،وظیفه بازاریابی وفروش آن محصول رانیزبه عهده می گیردوکلیه واحدهای پشتیبانی موردنیازخودرابه طورمستقل ایجادمی کند،دراین حالت،به سهولت می توان باتوجه به معیارهایی نظیر میزان سودوبهره وری هرواحد،عملکردآنهاراباهم مقایسه وارزیابی کرد.

مزایای این روش سازماندهی عبارتند از:

1-باتوجه به مشخص شدن حوزه فعالیت،ومیزان اختیارومسئولیت مدیران،استقلال نسبی آنهاحفظ می شود.

2-بامعطوف شدن توجه مدیران به یک واحدمعین،تلاش آنهامصروف سودآوری درآ« واحدمی گردد.

3-باتمرکزفعالیت مدیران درواحدهای معین،عملکردآنهاقابل ارزیابی خواهدبود.

4-ضمن بهبودهماهنگی میان فعالیتهای تخصصی،همکاری واحدهای تخصصی افزایش می یابد.

5-زمینه مناسبی برای پرورش مدیران وآموزش عملی آنان فراهم می آورد.

6-هنگامی که تنوع کالاهاوخدمات،ومیزان آنها زیادباشد،شیوه مناسبی برای سازماندهی است.

معایب این روش سازماندهی عبارتند از:

1-باتوجه به افزایش تعدادواحدها(برحسب محصولات وخدمات)نیازبه مدیران کل وسرپرستان افزایش می یابد.

2-امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز وباصرفه،کاهش می یابد.

3-کنترل وایجادهماهنگی میان فعالیت واحدهای تولیدی متعددومتنوع درکل سازمان،دشوارمی گردد.

4-باتوجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص درواحدهای سازمان،موجب تضعیف گروههای تخصصی می شود.

سازماندهی برمبنای فراگرد

دراین روش فعالیتهای سازمان رابا توجه به ((فراگردتولید))یا((وسایل موردنیازتولید))دسته بندی می کنند.به این ترتیب،افرادوتجهیزات رابه منظورانجام عملیاتی خاص،دریک بخش جمع می کنند.استفاده ازاین شیوه سازماندهی به ماهیت وسایل مورداستفاده وهمچنین مزایای اقتصادی استفاده ازاین طرح بستگی دارد.یادآوری می شودکه معمولاَواحدهایی که فراگردتولید،امورمالی،حسابداری،منابع انسانی ونظایرآن درآنهاانجام می شوند،به منزله سطح دوم تفکیک مدنظرقرارمی گیرند،درسطح اول،معمولاَسازمان درقالب بخشها وناحیه های جغرافیایی تفکیک می شود.

سازماندهی برمبنای ناحیه جغرافیایی

استفاده ازسازماندهی برمبنای منطقه جغرافیایی بویژه برتای سازمانهایی که ازنظرمکانی،دریک جامتمرکزنیستنداهمیت دارد.دراین روش،فعالیتهای سازمان درهرمنطقه یاناحیه گروهبندی می گرددوتحت نظریک مدیرقرارمی گیرد.معمولاَدرسازمانهای بزرگ ازروش سازماندهی برمبنای ناحیه جغرافیایی استفاده می شود.اگرهدف سازمان جلب مشارکت مسئولان محلی درتصمیم گیری وبهره گیری ازامکانالت اقتصادی محل باشد،استفاده ازاین روش توصیه می شود.همچنین اگرارتباطات ضعیف باشد،می توان ازاین روش سازماندهی استفاده کرد.بنابراین بابهبودروزافزون ارتباطات،به طورنسبی نیازبه سازماندهی برمبنای منطقه جغرافیایی نیزکاهش می یابد.به هرحال داشتن شعبه یاواحددرمناطق مختلف فرصتی مغتنم برای کارورزی مدیران مهیامی سازداین کارورزیهادرمناطق وبخشهای سازمان،تجارب ارزنده ای برای مدیران ایجادمی کندوبرای آنهبسیارباارزش وسودمندخواهدبودالبته نبایدبرای افزایش تجربه مدیران سازمان،آن رابرمبنای منطقه جغرافیایی تقسیم کنیم،ولی این فرصت ارزنده ای است که برای افزایش توان وتجربه مدیران قابل استفاده است،ضمن آنکه مخاطرات اندکی دربردارد،بنابراین ممکن است برای طراحان سازمان جالب توجه باشد.

سازماندهی باتوجه به نوع مشتری

سازماندهی باتوجه به نوع مشتری دربسیاری ازسازمانهامتداول است،مبنای اصلی دسته بندی فعالیتهادراین نوع سازماندهی،مشتری است که باتوجه به نوع فعالیتهای سازمان شناسایی می شود.

البته این شیوه سازماندهی به بندرت به عنوان مبنای اصلی سازماندهی به کارمی رود.درواقع این نوع تقسیم بندی رامعمولاَازرده میانی به پایین مورداستفاده قرارمی دهند.

معمولاَدرواحدهای بازرگانی وتجاری ازاین نوع سازماندهی برای پاسخگویی بهتربه خواسته های مشتریان متفاوت استفاده می کنند.موسسات آموزشی نیزدرسها ودوره های آموزش خودرامتناسب باگروههای مختلف دانش آموزان ودانشجویان داوطلب ارائه می کنند.به این ترتیب همان طورکه ملاحظه می شودمشتریان ممکن است نیازهاوخواسته های ویژه متنوعی داشته باشندبنابراین سازمانها گاهی مجبور می شوندکه چنین ساختاری رابرای رسیدگی به نیازهای آنان ایجادکنند.

سازماندهی برمبنای نوع بازار

در این روش سازمان را بر اساس بازار ها یا مجاری بازار یابی تقسیم بندی می کنند .

و بر ((بازار یابی )) و کار آمد کردن (( مجاری ارتباط با بازار )) تاکید می شود هنگام سازمان دهی بر مبنای (( مجاری ارتباط با بازار ))، راههایی که سازمان از آن طریق با مشتری ارتباط بر قرار می کند و علایق وی را تحت تاثیر قرار می دهد

، بررسی می شود نکته قابل توجه آنکه مشتری ممکن است فروشنده عمده یا فروشنده جز باشد . درحالی که در سازماندهی بر مبنای بازار ها ، فعالیتها به گونه ای برنامه ریزی می شوند . که تلاشهای بازاریابی بر جذب مشتریان عمده نظیر بیمارستانها ،

موسسه های رایانه ای ، و شرکتها ی هواپیمایی متمرکز شود.

هر دو روش با توجه به شرایطی که سازمان در آن قرار دارد ، قابل استفاده هستند.

این روشها سازماندهی به دلیل تسری فعالیتها ی سازمانی به سطوح بین الملی

، مطرح می شوند .

سازمان دهی بر مبنای زمان فعالیتها را بر مبنای زمان انجام آنها دسته بندی می کنند .

این شیوه از قدیمی ترین شیوه های سازماندهی است که معمولاً در سطوح پایین سازمان به کار می رود برای مثال استفاده از کارکنان به صورت نوبتی در بسیاری از سازمان ها معمول است ، بویژه هنگامی که اکتفا ی صرف به ساعات کاری روز مقرون به صرف نباشد . برای مثال هنگامی که هزینه تامین دستگاهها و ماشین آلات فنی ، نیاز به سرمایه گذاری سنگینی داشته باشد .

، اکتفا کردن به نوبت کار در روز به هیچ وجه توجیه اقتصادی ندارد ،

در این حالت ضرورت دارد که سازمان با یک برنامه نوبت کاری ساعات بیشتری از شبانه روز را فعال باشد .

مشکل عمده این روش سازماندهی و افزایش هزینه فعالیت در نوبتها ی عصر و شب و کاهش کار آیی در نوبتها ی مذکور در مقایسه با نوبت روز است همچنین در این روش ، اعمال نظارت مدیران بلر فعالیتها ی کارکنان ، دشوار ترمی شود .

تقسیم وظایف

تقسیم وظایف- تقسیم مجموعه کارها و فعالیتها ی سازمان در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را تقسیم وظایف می نامند ، برای مثال یک سازمان تولیدی ،باوظایفی نظیرتولید،فروش وبازاریابی،وتامین منابع مالی سروکارداردکه توسط نیروهای شاغل درآن انجام می شوند.به این ترتیب،نوعی تقسیم کاردرآن صورت می پذیرد درواقع،مجموعه وظایف هرسازمان برمبنای اهداف آن شکل می گیردواین مجموعه وظایف،ازمهمترین عواملی است که هنگام طراحی ساختار جدید،مدنظرطراحان قرارمی گیرد.تجدیدساختارمعمولاَدراثرتغییردرفن آوری،اهداف،ونوع محصولات وخدمات سازمان،مطرح می شود.

تعریف کنترل

کنترل فرا گردی است که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق داده می شوند . این فر گرد برای تصحیح مستمر عملکرد سازمان در جهت دستیابی به اهداف سازمانی به کار گرفته می شود .

و میزان پیشرفت در جهت تحقق اهداف را نشان می دهد . منظور از روشهای کنترل مدیریتی ، روشها و ساز و کارهایی است که مدیران برای کسب اطمینان از سازگاری ((رفتار و عملکرد کارکنان)) با(( استاندارد ، برنامه ها و هدفهای سازمانی )) به کار می گیرند.در فر گرد کنترل ، برنامه های منظمی به اجرا در می آیند.

که طی آن اطلاعات مورد نیاز کسب می شوند . وپس از ارزیابی و سنجش میزان انحراف ، طرحها اصلاحی برای نیل به حداکثر کارآیی در تحقق اهداف ، تنظیم می گردند .

در واقع فر گرد کنترل مقایسه ((باید ها )) و(( هست ها )) می پردازد و فاصله وضع موجود تا وضع مطلوب را اندازه می گیرد .

و از طریق آن می توان فهمید که آیا پیش بینیها یبرنامه ریزان صحیح بوده است یا خیر .

کنترل امری است که باید به طور مستمر و دائمی بر آن اهتمام شود . فراگرد کنترل ، از مراحل اولیه اجرای برنامه تا آخرین مراحل آن ، حتی گاهی پس از خاتمه آن ، استمرار می یابد .

تدابیر و وسایل کنترل نظارت

هنگام کنترل ، مدیران از برخی تدابیر وسایل نظیر بودجه ، گزارشها ی بررسی آماری ، گزارشهای عملیاتی ویژه داده ها ی حاصل از ارشیابی داخلی ، و تجزیه و تحلیل نقطه سربه سر استفاده می کنند .

کنترل عملیات

منظور از روشهای کنترل عملیات روشهایی است که در امور تدارکات بازاریابی ، حسابداری و نظایر آن به کار می رود و عملیات مرتبط با تولید را در دوره های عملیاتی کوتاه مدت ، میان مدت ، بلند مدت بررسی می کند .

نتیجه ای این برسیها برای تنظیم این برسیها برای تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را مورد داده هایی نظیر میزان موجودی مواد اولیه ، وجوه نقد ، داراییها ثابت ، میزان در آمد ، و میزان پیشرفت طرح که بر سطوح کمی و کیفی تولید تاثیر قابل ملاحضه ای دارند ارائه می کند .

این اطلاعات ، ابزار موثری برای کنترل عملیات محسوب می شوند.

قدرت و توان کنترل و نظارت

قدرت در سازمان بر توان افراد در اثر گذاری بر جریان اتخاذ تصمیم دلالت دارد .

بخشی از این قدرت که از منصبهای سازطمانی افراد ناشی می شود ، اختیار نامیده می شود اختیار همواره منصب سازمانی است قدرت ابعاد سه گانه ای دارد ، یعنی گاهی از ((وظیفه )) گاهی از ((سلسه مراتب))و گاهی از (( در مرکز بودن )) سرچشمه می گیرد ، در حالی که در اختیار فقط از جایگاه فرد در سلسه مراتب منصبهای سازمانی ریشه می گیرد قدرت فرد همبه جایگاه وی در سلسه مراتب عمودی و هم به فاصله وی از مرکز یا هسته قدرت سازمنی بستگی دارد .

مرکز اصلی قدرت با خطی عمودی که از راس مخروط سازمان تا مرکز قاعده آن امتداد یافته نشان داده شده است . این نمودار بر دو واقعیت مهم تا تاکید دارد .

1 ) هر چه فرد از سلسه مراتب سازمان بالا می رود به هسته مرکزی قدرت نزدیک تر می شود ،

2) برای اعمال قدرت داشتن اختیار ضرورت ندارد ، زیرا فرد می تواند به طور افقی به طرف هسته مرکزی حرکت کند و بدون اینکه ارتقاء یافته باشد اعمال قدرت نماید ، برای مثال روسای دفاتر مدیران عالی معمولاً از قدرت قابل تو جهی بر خوردار ند.

ولی اختیار چندانی ندارند البته قدرت ممکن است در هر سطحی از سازمان وجود داشته باشد ، برای مثال ممکن است علاوه بر مدیران و کارکنان عادی نیز بر حسب میزان کنترلشان بر منابع ، قدرت پاداش و تنبیه داشته باشند ،

نظیر بسیاری از کارکنان که با کسب دانش و مهارت از یک پایگاه قوی قدرت تخصص و خبرگی بهرمند می شوند .

در هر سازمان سه اختیار وجود دارد .

1 ) اختیار صفی 1 ،2 ) اختیار ستادی 2 ،

3) اختیار کار کردی ،3 منظور از اختیار صفی ، رابطه ای است که میان رئیس و مرئوس در سازمان برقرار است رئیس هر واحد سازمانی برای هدایت فعالیت کارکنان تحت امرش از اختیارات صفی خود استفاده می کند .

جریان اعمال اختیارات صفی ، ساده و مستقیم اسیت و با عنایت به اصول وحدت فرماندهی و خط فرمان شکل می گیرد .

اختیار ستادی ، ماهیتی مشورتی دارد مدیرانی که اختیار ستادی دارند بر مبنای بازرسی و ارزشیابی واحدهای مختلف توصیه هایی به مدیران صفی ارائه می کنند .

این افراد حق ندارندکه به طورمستقل توصیه های خود را اجرا کنند و در صورت لزوم،مدیران صفی به این امرمبادرت می کنند.مدیران بخش منابع انسانی ،امورحقوقی،حسابداری،پردازش اطلاعات ونظایرآن ازاختیارات ستادی برخوردارندوباکارهایی نظیرارائه مشورت وخدمات تخصصی،ارائه پیشنهاددرزمینه های مختلف،انجام مطالعات ویژه وپیگیری فعالیتهای سایرواحدها،به مدیران صفی کمک می کنند.منظورازاختیارکارکردی،رابطه ای است که به موجب انجام یک فردیاواحد،باافرادیاواحدهای دیگربرقرارمی شود.بدین ترتیب بخشهایی تحت سرپرستی مستقیم فردیاواحدمذکورقرارندارند.تحت هدایت آن قرارمی گیرند،برای مثال واحدکارگزینی ومنابع انسانی ازسایرواحدهامی خواهدتارویه ها،خط مشی ها،یااقدامهای خاصی رابه اجرادرآورند،نظیراین که واحدهای صفی اجازه می دهدتابه شیوه های معینی به استخدام افرادبپردازندیابرای افزایش حقوق ودستمزدآنهااقدام کنندیاآنهراموظف به رعایت مقررات ایمنی می سازد .

نحوه توزیع قدرت واختیاردرسازمان،ساختارسازمانی راتحت تاثیرخودقرارمی دهند.حتی ساخت قدرت درگروههای غیررسمی نیزبرساختارسازمان اثرمی گذارند.اطلاعات نیزازمنابع مهم اعمال قدرت محسوب می شود.کسانی که به اطلاعات دسترسی دارندومی توانندکنترل منابع حیاتی رادراختیارداشته باشند،بهترمی توانندسازمان راتحت تاثیرقدرت خودقرتاردهند.برخی ازمدیران درحدود80 درصدازوقت خودرابه تبادل اطلاعات اختصاص می دهند.سیستمهای کنترل سازمانی به طورجدی به جریانهای اطلاعاتی وابسته اندومدیران برای کنترل وحفظ انسجام خودبه اطلاعات دقیق وبه موقع نیازدارند.

پژوهشگران چارچوبهایی رابرای تشریح فراگردکنترل وجریانهای اطلاعات درسازمان ارائه کرده اندودوموضوع مهم یعنی ((میزان اطلاعات))و((غنای اطلاعات))رامدنظرقرارداده اند.بدین ترتیب بارویکردی اقتضایی ،تفاوتهای سازمانهاازحیث میزان نیازبه اطلاعات کافی ودقیق مدنظرقرارمی گیرد.این امر نیزنحوه طراحی ساختارسازمانی وسیستمهای پشتیبانی تصمیم گیری راتحت تاثیرقرارمی دهد.

به طورکلی،هرچه ابهام مدیران درکارهایشان افزایش می یابد ،برنیازآنهابه ((اطلاعات غنی تروبیشتر))افزوده می شود.مدیرانی که کارهای آنها ساختاریافته وروشن است،معمولاَبه اطلاعات دقیق وکمی نیازدارند.نیازبه اطلاعات درسطوح مختلف سازمان ،متفاوت است.مدیران عالی معمولاَبه اطلاعات غنی وتوصیفی درموردمحیط خارجی نیازدارند،ولی مدیران سطح عملیاتی به اطلاعات دقیق وتفصیلی درموردمحیط داخلی سازمان نیازمندند.

بعلاوه،به موجب بروزتحولات شگفت انگیزدرفن آوری پردازش اطلاعات توسط کامپیوتر،بویژه درزمینه افزایش توان جمع آوری وپردازش انبوه اطلاعات سازمانی،امکان ایجادتغییرات قابل توجهی درطراحی سازمان فراهم گردیده است.فن آوری اطلاعات وسیستمهای اطلاعاتی امکان توسعه ساختارهای شبکه ای رابرای سازمانهافراهم کرده است باتوسعه فن آوری اطلاعات،استراتژیهای رقابتی به منظورتسهیل ارتباطات ومراوده بامشتریان تامین کنندگان مواداولیه تعدیل می شوند،نسبت کارکنان حرفه ای درسازمان افزایش می یابدوبرپیچیدگی ساختارسازمان افزوده می شود.

صف وستاد

سازمانهامعمولاَازواحدهای متعددی تشکیل می شوندکه آنهرابه طورکلی به((واحدهای ستادی وپشتیبانی))و((واحدهای صفی))تقسیم می کنند.واحدهای ستادی برای پشتیبانی ازواحدهای صفی به طورمستقیم بااه داف سازمان سروکاردارند،یعنی انجام وظایف صفی به طورمستقیم به تحقق اهداف سازمان کمک می کند،درحاتلی که واحدهای ستادی به طورغیرمستقیم،ازطریق کمک به انجام وظایف صفی ،درتحقق اهداف سازمان موثرند.

واحدهای ستادی به دودلیل درسازمان موردتوجه قرارمی گیرند:

1-توسعه یافتن سازمان ومطرح شدن نیازبه بخشهای پشتیبانی برای حمایت ازبخشهای عملیاتی .

2-افزایش پیچیدگی درفراگردها،جریان کارها،روشها وعناصرسازمانی،بویژه افزایش پیچیدگی فنی وفن آوری،زیراهرچه پیچیدگی فنی درسازمان افزایش یابد،مدیریت مطلوب درسازمان،مستلزم ایجادبخشهای تخصصی متنوعتری خواهدشد.

((فعالیتهای ستادی))رامی توان توسط واحدهای صفی نیزانجام داد،ولی برای سرعت بخشیدن به کارها واعمال کنترل بیشتروبهبودکارآیی سیستم،این فعالیتهارادرقالب بخشهای وظیفه ای خاصی تنظیم کرده،وآنهارابرعهده واحدهای ویژه ای(که به همین منظورطراحی شده اند)قرارمی دهند.برای مثال به جای آنکه هربخش سازمان یک واحد حسابداری داشته باشد،یک اداره ویژه برای انجام امورمالی کل سازمان تشکیل می شود،به این ترتیب کارآیی ودقت افزایش می یابدوفراگردکنترل مالی بهبودمی یابدوامکان کنترل بهترامورمالی سازمان فراهم می آید،همچنین به جای آنکه کلیه کارکنان وسرپرستان یک کارخانه،موظف به تعمیرابزاروآلات وماشینهای مورداستفاده خودشوند،واحدی رابرای تامیرات ونگهداری درنظرمی گیرند،زیرابه تجربه ثابت شده است که اگرتعمیرات به صورت متمرکزتوسط یک واحدتخصصی انجام شود،کارآیی افزایش می یابد.

مزایای استفاده ازواحدهای تخصصی به صورت ستادی،عبارتنداز:

1-صرفه جویی ناشی ازتمرکزفعالیتهای خدماتی درواحدهای تخصصی ویژه.

2-ارتقاء سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی موردنظر.

معایب استفاده ازواحدهای تخصصی ستادی عبارتن از:

1-دست یافتن به کارآیی به قیمت ازدست دادن اقتدارمنطقی موردنیازدرواحدهای صفی.

2-ایجادامکان سوء استفاده ازقدرت درواحدهای ستادی(برای کنترل غیرضروری واحدهای صفی.

3-افزایش احتمال بروز اختلال درروندارائه خدمات ستادی به واحدهای صفی.

همان گونه که ذکرشدواحدهای صفی به طورمستقیم برای تحقق اهداف سازمان فعالیت می کنند،ولی واحدهای ستادی به طورغیرمستقیم وازطریق کمک به واحدهای صفی،درتحقق اهداف سازمان نقش دارند.درواقع فعالیتهای ستادی بیشتردرزمینه اموری نظیر نگهداری سازمان،ارائه خدمات عمومی،مطالعه روشها،وپژوهش برای بهبودروندتحقق اهداف انجام می شوند.همچنین پیگیری امورتنظیم بودجه،برنامه ریزی نیروی انسانی ،تامین مواداولیه،ونظایرآن به واحدهای ستادی واگذارمی شود،زیرامدیران صفی مایلند بیشتر وقت خودرابه رفع مسائل حوزه فعالیت اصلی خوداختصاص دهند.

انواع واحدهای ستادی

ستادشخصی

منظورازستادشخصی،واحدیافردی است که به طوراختصاصی درخدمت یک مدیراجرایی قراردارد.واحدهاومنصبهای ستادی عناوین متنوعی دارند معمولاَمدیران اجرایی پرمشغله کلیه کارهای خودرابه کمک نیروهای ستادی انجام می دهند.این نیروهابه اموری نظیرجمع آوری وتحلیل اطلاعات،رفع فوری مشکلات اضطراری،ارائه راه حلهای گوناگون برای حل مسائل وتهیه پیش نویس نامه های اداری می پردازند.گزارشهارابررسی می کنندوحتی به منزله مامورانی ازطرف مدیران اجرایی،برفعالیت مدیران ردئه های پایینترنظارت می کنند.

ستادتخصصی

منظورازستادتخصصی،واحدی تخصصی است که برای انجام وظایف ویژه ای ایجادمی شود،نظیرواحدحسابداری،امورکارکنان،خرید،وخدمات ماشینی.برای مثال،یک شرکت تولیدکننده مدارهای الکترونیکی راباهدف اموری نظیر((خریدموادخاموکالاهای نیمه ساخته))یا((استخدام وارزیابی کارکنان))ایجادنمی کنند،درواقع این گونه فعالیتها صرفاَبرای پشتیبانی ازهدف اصلی شرکت انجام می شوند.سپردن این اموربه اداره های جداگانه،منابع متمرکزی رابه منزله((ستادهای تخصصی))به وجودمی آوردکه منجربه تجهیز بهتروکارآیی بیشترسازمان می گردد.

ستادعمومی

منظورازستادعمومی،واحدی است که کمکهای گسترده ای به مدیریت عالی سازمان می کندوفعالیتهای آن،مانندسایرواحدهای پشتیبانی،محدودبه انجام وظایف یک اداره خاص نمی شود.ستادعمومی به دو نوع تقسیم می شوند:

1-ستادعمومی شخصی

2-ستادعمومی تخصصی.

هماهنگی

باطراحی واحدهای سازمانی وتعیین اداره هاوبخشهای داخلی،کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شودوامکان استانداردکردن کارهاوتخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد،ولی موقعیت سازمان درتحقق اهدافش،مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکوراست درواقع بدون هماهنگی ،احتمال بروزتاخیرواتلاف وقت درانجام فعالیتها،پروژه هاوبرنامه هاافزایش می یابدوممکن است سازمان باعجز وناکامی مواجه شود.سازماندهی ازطریق((تفکیک افقی وعمودی))و((تلفیق))انجام می شود.درتفکیک از((تخصص گرایی وتقسیم کار))ودرتلفیق از((استانداردسازی فعالیتهاومشخص کردن اختیارات))استفاده می شود.

هماهنگی

هماهنگی فراگردی است که طی آن،همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند.هماهنگی به مجموعه ای ازسازوکارهای ساختاری ورفتاری تحقق می یابدکه برای مرتبط ساختن اجزای سازمان بایکدیگر به کارمی روند ونیل به اهداف سازمانی راتسهیل می کنند.

اصول ایجادهماهنگی

برای ایجادهماهنگی سه اصل مدنظرقرارمی گیرندکه عبارتنداز:

اصل وحدت فرماندهی،اصل خط فرمان،واصل حیطه نظارت

1-اصل وحدت فرماندهی-براساس این اصل،هرکارمندفقط بایددربرابریک مدیرپاسخگوباشد.افرادبایدبدانندکه به چه کسی گزارش می دهندومدیران نیزبایدبدانندکه دربرابرچه کسی پاسخگوومسئول هستند،ضمن اینکه بایدکاملاَرشن باشدکه چه کسانی تصمیم می گیرندوچه کسانی بایداجراکنند.

2-اصل خط فرمان-خط فرماندهی یامسیرصدوردستور،ازمقامات عالی سازمان شروع وتاکارکنان سطح عملیاتی امتدادمی یابد.وحدت مدیریت فقط هنگامی امکان پذیراست که همه ارتباطات رسمی ازطریق خط فرمان برقرارگردند.البته گاهی خط فرمان بیش ازحدطولانی می شودوموجب کندی ارتباطات وتصمیم گیریهامی گردد.درچنین مواردی برای افزایش سرعت،به جای خط فرمان ازشورای هماهنگی استفاده می شود.

3-اصل حیطه نظارت-تعدادکارکنانی که به طورمستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد .

بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت دنظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشد .

تا مدیران مذکور بتوانند کار های آنان را هماهنگ سازند هر چه حیطه نظارت مدیر محدود تر باشد . ، ارتفاع سلسه مراتب سازمانی افزایش می یابد .و در نتیجه سطح هزینه های نظارت مستقیم مدیریت بالا می رود ، زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران به هزینه پرداخت (( فوق العاده مدیریت )) و فوق العاده مدیریت )) و فوق العاده مسوولیت سرپرستی )) افزوده می شود ( هل ریگل و اسلوکام ، 1989 ص361-363 فلیت ، 1 1983 ص 546 -552 ) .

هدف از ایجاد هماهنگی

ایجاد هماهنگی ممکن است با هدف نیل به یکی از مقاصد ذیل صورت پذیرد:

1-باز داشتن – پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها ،

2-اصلاح کردن – تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها ،

3- تنظیم کردن – شناسایی مختصات نظم موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها ،

4- بهبود دادن – برسی عملیات خرده سیستمهای موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها .

البته به طور معول ، ایجاد هماهنگی با هدف (( اصلاح وضع موجود )) یا ((تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود ))انجام می شود .

انواع روشها ایجاد هماهنگی

انواع روشها ی ایجاد هماهنگی را ذکر کنید .

1- سه طریقه مرتبط ساختن واحدهای متعدد هر سازمان عبارتند از : ایجاد همبستگی مجموعه ای ، همبستگی ، همبستگی ترتیبی ، و همبستگی طرفینی ،

2- هماهنگی برای نیل به یکی از مقاصد ذیل انجام می شود.

بازداشتن (پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و اتخاذ تدابیری برای مقابله با آنها )- اصلاح کردن (تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و اهتمام به اصلاح آنها )-

- تنظیم کردن (شناسایی مختصات وضع موجود و فعالیت برای حفظ آن )،

- بهبوددادن (ایجاد هماهنگی برای بهبود عملیات خرده سیتمهای موجود ):

3- هماهنگی با هدف اصلاح کردن و تنظیم، متداولترین انواع هماهنگی محسوب می شوند .

4-ساز و کارها ی ایجاد هماهنگی عبارتند از : (( هماهنگی غیر رسمی و برنامه ریزی نشده ))هماهنگی رسمی و برنامه ریزی شده ))،((هماهنگی به وسیله افراد ))و

((هماهنگی به وسیله گروهها .

مدیران بحران

نگرش سنتی به ((مدیریت بحران )) نگرشی منفی بوده همانند ((فرونشانیدن آتش ))توسط مدیر تلقی می شده است با این تغییر که مدیر بحران در انتظار خراب شدن کارها می نشیند و پس از بروز تخریب سعی می کند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود کند ولی در تطو ر معانی این واژه به تازگی معنای مثبت و بهتری برای ان پیدا شده است بر اساس معنای اخیر همواره باید مجموعه ای از طرح ها و برنامه های عملی برای برخورد با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و. مدیران باید در باره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی برخورد بارخ دادهای غیر مترقبه را کسب کنند .

بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دست از مسائل داخلی و خارجی که بطور جدی شهرت سود آوری یا حیات سازمان را تهدید می کنند تاکید دارد .

البته باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی بسیار متفاوت است.

مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می کند در حالی که مدیر بحران سعی می کند تا در شرایط دشوار سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی بطور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می شود .

مدیرا ن پیش رو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران و تلفیق آن با دست آوردهای مدیریت استراتژیک و مدیرت سیستمهای کنترل از امواج خطرناک رخ دادهای غیر مترقبه اجتناب نمایند برای مدیرت بحرانها آشنایی با ویژگی های آنها ضرورت دارد بنابراین ابتدا مبحث شناسی انواع بحران مطرح میشود .

مدیریت بحران

برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود .نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود ، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند ، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی گردند ، و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها ، بصورت عملی تمرین شود .