مقاله بررسی جهانی شدن و تجارت جهانی در سه کشور بحرین، روسیه و هند در 20 صفحه ورد قابل ویرایش

استاندارد آمریکایی یک کمپانی 5 بیلیون دلاری است که سیستم تهویة هوا و گرمازا را تولید می‌کند. همچنین تولید کنندة سیستم های ترمز کامیون و بخش های لوله کشی است. در سال 1989، این کمپانی به دلیل رکود اقتصادی با بدهی زیادی مواجه شد و خسارت سنگینی را متحمل شد. امانوئل کامپوریس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن کمپانی روند پیشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پیش آمده با یک درآمد خالبص 8/141 میلیون دلاری پایان پذیرفت. راز کامپورس چیست؟ استاندارد آمریکایی یک فلسفه تولید دقیق و به موقع اجرا کرد که هدف آن کاهش زمان تولید بود. با ترکیب تکنیک های مدیریت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جریانات کار، این سیستم مدیریت بخش تولید کارخانه را دوباره طراحی کرد تا تولید را به شکل موثرتری سازماندهی کند. کارگران مدت زمان زیادی منتظر نمی مانند و مواد هم زود مصرف می‎شوند. ادوات لوله کشی حمام و دستشویی که قبلا ساخت آنها سه هفته طول می کشید اکنون به دلیل صرفه جویی در وقت چهار روز طول می کشد و کارهای جابجایی و انتقال مواد نیز از دور خارج شده است. فرآیندهای تولید متغیرتر هستند بنابراین به عنوان مثال در یک کارگاه ریخته گری قالبهای 4000 پوندی را می‎توان در زمان کمتر از 5 دقیقه تغییر داد و اپراتوراهی منگنه یا ماشین سوراخ کن را به آسانی قادر ساخت تا میان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. این قابلیت تغییر خط تولید را قادر می سازد تا 202 مدل قالب برای سفارشات مشتریان بسازد.

فقط 2 ساعت و 20 دقیقه زمان لازم است که یک قالب ساخته شود که این زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجرای فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمریکا فهرست موجودی را از 5 برابر در سال 1991 به یازده برابر در سال 1995 تغییر داد. بعلاوه، نیاز به ذخیرة موجودی و سرمایه کار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 کاهش یافت. این پیشرفت کامپورس را تشویق کرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر کار نیز انتقال دهد. وضعیت و طرح دفتر کار نیز تغییر کرد تا ساختار و محیط فعالتری برای جمع کردن دفاتر خصوصی به منظور کاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمریکایی غیرعادی و شگفت انگیز نیست. برای به دست آوردن و حفظ این مزیت اقتصادی و با صرفه، کارخانه ها و شرکت ها از فلسفة 1 IT استفاده کردند که هدر دادن وقت را با کنار زدن فهرست های غیرضروری و از بین بردن تأخیر در کار، کاملاً از بین ببرند. هدف تولید کالا و ارائة خدمات لازم و افزایش مداوم سوددهی کار است. سیستم 1IT سازماندهی منابع، جریانات اطلاعات و قواعد تصمیم گیری است که می‎تواند سازمان و تشکیلات را به شناخت مزیت های فلسفه 1IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پیشرفت کار یا بسته شدن کارخانه، مدیریت به جوش و خروش می افتد، و کارگران با هم کار می‌کنند تا وضعیت را تغییر دهند. تغییر از تولید سنتی و قدیمی به سیستم سریع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به کنترل فهرست موجودی را به همراه دارد، بلکه همچنین مسائلی مانند مدیریت فرآیند تولید و برنامة زمان بندی را نیز همراه دارد. در این بخش ویژگیهای سیستم 1 IT را معرفی می کنیم و عنوان می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم برای گسترش مداوم عملکرد استفاده کرد و مشخص می کنیم که چگونه می‎توان از این سیستم بهره جست. همچنین استراتژی های سیستم 1IT و مسائل اجرایی که کمپانیها با آن مواجه هستند را عنوان می کنیم. در پایان دربارة انتخاب محصول مناسب سیستم مدیریت موجودی نیز بحث خواهیم کرد.

ویژگیهای سیستم های سریع و به موقع: این سیستم بر کاهش عدم کارآیی و زمان تلف شده در فرآیند تولید تمرکز دارد تا فرآیند را به شکل پیوستار و همچنین کیفیت تولید را بهبود بخشد. کاهش فهرست موجودی و درگیری کارمندان در سیستم 1IT ضروری است. این سیستم با نامهای متفاوتی شناخته شده که شامل صورت موجودی صفر،‌تولید همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در این بخش دربارة ویژگیهای سیستم 1IT صحبت می کنیم: روش جمع کردن و جذب مواد، با کیفیت بالا، گروهها یا دسته های کوچک، ظرفیت یکسان و یکنواخت ایستگاه کار، اجزا سازنده استاندارد و روشهای کاری همسان، بستن قرارداد تأمین مواد، نیروی کار تغییرپذیر، تولید اتوماتیک و حفاظت پیشگیرانه .

روش جمع آوری و جذب مواد: سیستم های 1IT از روش جذب مواد استفاده می‌کنند. روش دیگر فشردن یا تحت فشار قرار دادن است. برای تفاوت قائل شدن بین این دو سیستم ابتدا باید سیستم تولید برای یک Quarter Paunder در رستوران مک دونالد را بررسی کنیم. در اینجا دو ایستگاه کار وجود دارد. فردی که همبرگر درست می‌کند و الزاماً مسئول انجام این کار است: سپس فرد دیگری همبرگر را سرخ کرده و نانها را در توستر برشته می‌کند و سپس روی آن سس می ریزد.

بعد مایونز وبعد هم کاهو وپنیر را قرار می دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سینی می گذارد. مرحله ی بعد قرار دادن ساندویچ لای کاغذ است وموجودیها باید کم باشد زیرا هر همبرگری که فروخته نشود پس از هفت دقیقه خراب خواهد شد. جریان مواد از سازنده ی همبرگر تا جمع کردن وچیدن مواد ورساندن بدست مشتری است . یک روش کنترل این جریان استفاده از روش فروختن است یعنی تولید هر یک از آیتم ها با نیاز مشتری شروع می شود. بدین روش مدیریت جریان مواد را کنترل می کند. وشروع تولید را تحت اختیار دارد. سازنده ی همبرگر شروع به تولید24 همبرگر یعنی ظرفبت فر می کند وهنگامی که آنها تکمیل شدند آنها را به ایستگاه جمع آوری نهایی ارسال می کند. واین ایستگاه جایی است که مشتری باید منتظر بماند تا ساندویچ آماده شود. همبرگرهای بسته بندی شده رد یک سینی گرم می مانند تا مشتری ها آنها را بزند. روش دیگر کنترل جریان مواد میان تولید کننده ی همبرگر، جمع کردن نهایی ومشتری استفاده از روش جمع کردن وجذب است که مشتری تولید سریع آیتم ها در خواست می کند. بدین روش وقتی مشتری ها همبرگرها را خریدند، مرحله ی نهایی بررسی سطح موجودی همبرگها وسپس درست کردن 6 همبرگر دیگر است. تولید کننده ی همبرگر، 6 عدد درست می کند، وسینی را به جمع کننده ی آخری که کار جمع آوری را کامل می کند می دهد این فرد همبرگرها را در لیست موجودی برای فروش قرار می دهد. روش جمع کردن وجذب برای تولید همبرگر بهتر است زیرا دوکارگر باهم دو کارگاه را کنترل می کنند تا فهرست موجودی را پایین نگه دارند. زیرا 7 دقیقه زمان بسیار محدودی است . تولید همبرگر یک فرآیند کاملاً تکراری است وزمان ساخت وتولید بسیار کم است وجریان مواد کاملاً واضح است.

در اینجا نیازی به تولید برای ضرورت ونیاز پیش بینی شده ی بیش از چند دقیقه وجود ندارد. کارخانه هایی که قصد دارند فرآیند تولید تکراری وبالا داشته باشند وجریان مواد در آنجا واضح باشد از سیستم سریع وبه موقع استفاده می کنند. زیرا متد جمع کردن کنترل بهتر فهرست موجودی وتولید در کارگاه را امکان پذیر می سازد. شرکت های دیگر مانند آنها یی که انواع زیادی محصول در حجم پایین وقابلیت تکرار کم در فرآیند تولید دارند، از روشهایی مانندMRP استفاده می کنند. در این مورد سفارش مشتری برای ارسال در زمان مشخص شده پذیرفته می شود. تولید در یک کارگاه شروع به کارگاه بعدی فرستاده می شود. فهرست موجودی را می توان در هر کارگاه جمع کرد زیرا این ایستگاهها مسئول تولید بسیاری از سفارشات دیگر هستند وممکن است در یک زمان خاص بسیار مشغول باشند.

همواره کیفیت بالا: سیستم های 1 IT در صددند تا خرده ها وته مانده ها را از دور خارج وبه منظور دستیابی جریان هماهنگ مواد تغییر دهند. عملیاتهای1 IT بصورت کارآمد نیازمند تطبیق هستند تا متدهای آماری ورفتاری TQM را اجرا کنند. سیستم های کنترل کیفیت 1 IT در منبع با کارگران بطوری است که کارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال یک کار لحیم کاری در دپارتمان تجهیزات آنتی تکزاس یک میزان خرابی داشت که از صفر تا 50 درصد در پایه ی روزانه ومیانگین حدود 20 درصد متغیر بود. برای جبران ، طراحان تولید اندازه ی دسته ها یا گروهها را افزایش دادند که فقط باعث افزایش سطح موجودی شد وباعث کاهش تعداد وآیتم های خراب نشد. مهندسین طی تجربیاتی کشف کردند که دمای گاز یک تغییر بحرانی هنگام تولید آیتم های خراب داشته است.

آنها نمودارهای کنترلی آماری برای اپراتورها ابداع کردند تا برای کنترل دمای گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظیم کردند. روند کار فوراً بهبود یافت وتا 95 درصد تثبیت شد ومدیریت را در اجرای سیستم 1 IT قادر ساخت.

مدیریت باید به مسئولیت مهم بکارگیری این روش برای کارگران پی ببرد وباید آنها را آماده سازد، بطوریکه یک بخش GM بسرعت همه چیز را یاد می گیرد. هنگامی که Buickcity در سال 1985 شروع به استفاده از سیستم 1 IT کرد، مدیریت به کارگران اجازه داد تا خط تولید را هنگام بوجود آمدن مشکل کیفیت در ایستگاهها با یک طناب یا بند جمع کنند، این کار را ژاپنی ها andon می نامیدند. GM همچنین بازرسهای خط تولید را کنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف کرده بود. توقف خط تولید بسیار هزینه بر ومشکل آفرین است. کارگران برای این کار آماده نبودند، قدرت تولید وکیفیت کار پایین بود. نقاشی روی Le sabros به قدر کافی شفاف نبود. درزها صاف ومستقیم نبودند. بالای داشبورد موجهای ناخواسته ای داشت. مدیریت کارگران ومهندسین نیز تشکیل دادند تا این مشکلات را تصحیح کنند. روشهای کاری تغییر کارکرد و سیستمandon تغییر کرد که شامل در نظر گرفتن یک طناب اخطار زرد بود که کارگران می توانستند برا ی کمک خواستن وبدون توقف خط تولید از آن استفاده کنند.

گروهها یا دسته های با اندازه کوچک، علاوه بر ایجاد وساخت یک فهرست موجودی، کاربران سیستم های 1 IT فهرست موجودی را در گروههای کوچک حفظ می کنند که تاحد ممکن کوچک هستند. این اندازه های کوچک سه مزیت دارند.

اول اینکه چرخه ی فهرست موجودی را کاهش می دهد، میانگین چرخه موجودی برابر است با یک نیمه از از اندازه گروه ، کاهش چرخه ی فهرست موجودی زمان تولید وفضایی را که این موجودیها اشغال کرده اند، کاهش می دهد. شکل 1-16 تاثیر کاهش چرخه ی موجودی واندازه ی گروه را از 100به 50 برای یک درخواست هماهنگ 10 واحد در ساعت نشان می دهد، چرخه ی موجودی به نیمی کاهش یافته است. ثانیاً اندازه ی کوچک گروهها زمان کنترل را کاهش می دهد . کاهش زمان هدایت به واقع فهرست موجودی خط لوله را کاهش داده زیرا کل زمان فرآیند در هر کارگاه برای گروههای بزرگتر بیشتر از گروههای کوچکتر است. همچنین زمان انتظار برای پردازش گروههای بزرگتر د رایستگاه بعدی بیشتر است. بعلاوه اگر آیتم خرابی کشف شود، دسته های بزگتر باعث تاخیر بیشتری می شوند. زیرا تمام گروه باید بررسی شود تا آیتم ها یی که باید تعمیر شوند، یافته شود. در پایان ، گروههای کوچک در دستیابی به مقدار کار هماهنگ در سیستم کاری کمک می کند. گروههای بزرگ بخش عمده ای از زمان فرآیند در کارگاه را بخود اختصاص می دهند، بنابراین جدول زمان بندی را پیچیده می کنند. گروههای کوچک به شکل موثر تری دستکاری می شوند وبرنامه ریز را قادر می سازند تا از ظرفیت که به شکل موثر تری استفاده کند. بعلاوه ، گروههای کوچک به ایستگاههای کاری امکان می دهند تا تولید مدلهای ترکیبی را براحتی وبا کاهش مدت زمان انتظار برای تولید انجام می دهند.

کارهای خدماتی که ترکیبی ا ز تشکیلات خدمات وتولیدی است شامل جدول زمان بندی ، فاکتور یا صورتحساب نویسی، ثبت سفارش، محاسبه وکارهای مالی است که تمام این موارد را می توان با سیستم ها 1 IT توسعه داد. همانند تولید، توسعه ی مداوم به این معنی است که مدیران وکاکنان بدنبال روشی باشند تا عملکرد را بهبود بخشند، بهرحال ماشین هایی که نیازمند یهای هر قسمت را برآورده می کنند متفاوت هستند. در کارهای خدماتی، یک روش مشترک توسط مدیران به کار گرفته می شود تا بر سیستم فشار وارد کرده وتعداد کارمندان را که کارهای خاص انجام می دهند کاهش دهند.

سیستم Kanban: یکی از مهمترین جنبه های سیستم 1 IT سیستم Kanban است که توسط تویوتا توسعه یافته. Kanban در ژاپنی به معنی کارت یا ثبت قابل رویت است وبه کارتهایی اشاره دارد که برای کنترل جریان تولید در یک کارخانه استفاده می شوند. در یک سیستم Kanban اصولی تر، کارت به هر کانتینر از آیتم ها که تولید می شوند، چسبانده می شود. این کانتینر در صد مشخصی از نیازمندیهای روزانه ی هر آیتم را نگهداری می کند. هنگامیکه کار بر این بخش ها کانتینر را خالی کرد، کارت از روی کانتینر برداشته می شود. کانتینر خالی به بخش ذخیره فرستاده می شود. این چرخه هنگامی شروع می شود که چگونه سیستم Kanban تک کارتی هنگامیکه یک سلول تولید دو خط مونتاژ را تغذیه می کند، کار می کند. بدلیل اینکه خط مونتاژ نیازمند بخش های بیشتری است، کارت Kanban برای این بخش که به پست دریافت فرستاده می شود و کانتینر پر از بخش ذخیره منتقل می‌شود.

پست دریافت کارت ها را برای هر دو خط تولید جمع آوری می‌کند. در این مثال، سلول تولید، محصول را قبل از تولید محصول 2 ، تولید می‌کند. این سلول شامل سه عملکرد متفاوت است، ولی عملیات دارای دو ایستگاه کاری است. هنگامی که تولید در این سلول آغاز شد، محصول 1 شروع به تولید می‌کند ولی بسته به ظرفیت کاری در آن زمان می‎توان آنرا به ایستگاه هایی فرستاد که محصول 2 را تولید می‌کنند. در پایان این محصول در عملیات 2 پردازش می‎شود و به ناحیه ذخیره فرستاده می‎شود.

کارهای مدیریتی: کارخانة unisys در میشیگان انواع گوناگون دستگاههای پردازش الکترومکانیکی را با جمع کردن و مونتاژ آنها طبق سفارش مشتری تولید کرده است. در سال 1989، مدیریت کارخانه متوجه شد که این کارخانه اگر در اصول جهانی رقابت کند یک تولید کنندة جهانی خواهد شد. مدیریت این کارخانه استراتژی خود برای تغییر بر مدیریت کیفیت و فلسفة 1 IT قرار داده است. تیم مدیریت کارخانه با کمک کارمندان خطوط تولید را در کارخانه تقویت می‌کنند و انبارهای بزرگ را حذف می‌کنند تا 30,000 فوت مربع فضا را برای تولید بیشتر صرفه جویی کرده باشند. یکی از عوامل اصلی این روش جدید تولید استفاده از سیستم جمع و جذب برای کنترل مواد در کارخانه است. برای آیتم های کوچکتر و کم هزینه، یک جفت جعبه به هر بخش اختصاص داده شده،‌ هر جعبه حاوی 3، 5 یا 10 روز عرضة مواد است و با آیتم های با ارزشتر چرخة عرضه کوتاهتر است. آیتم های بزرگتر و پرهزینه از یک Kanban ساده و تنها استفاده می‌کنند. سیستم جمع و جذب برای unisys بهتر کار می‌کند. طی چهار سال فهرست موجودی به دلیل پیشرفتهای 1IT تا 10 میلیون دلار کاهش یافت و 2 میلیون از این کاهش مربوط به سیستم کارت برای کنترل تولید بود.

قوانین کاری عمومی و معمول: قوانین کاری بر سیستم تک کارتی بسیار ساده است و برای تسهیل جریان مواد و کنترل سطح موجودی طراحی شده است. 1- هر کانتینر باید یک کارت داشته باشد، 2- خط مونتاژ معمولاً مواد را از سلول تولید برمی گردند. سلول تولید هرگز بخش ها را به خط مونتاژ نمی فرستد زیرا دیر یا زود این بخش ها که برای تولید لازم نیستند ذخیره خواهند شد. 3- کانتینر حاوی این بخش ها نباید از بخش ذخیره جابجا شوند تا اینکه kanban بر روی پست دریافت نصب شود. 4- کانتینرها باید حاوی همان تعداد بخش ها باشند، استفاده از کانتینترهای غیراستاندارد و یا نامنظم پر شده جریان مواد را در خط مونتاژ به هم می ریزد. 5- فقط بخش های سالم باید از خط مونتاژ عبور داده شوند تا از مواد بتوان بهتر استفاده کرد. 6- کل محصولات تولید شده باید بیشتر از مقدار مجاز در سیستم kanban باشد. شرکت تویوتا بر اساس یک کارت پس گیری و کارت سفارش تولید از سیستم دواکرتی استفاده می‌کند تا مقادیر برگشتی را به دقت کنترل کند. کارت انصراف، آیتم و مقداری که کار بر آیتم باید از تولید کنندة آیتم پس بگیرد، همچنین وضعیت ذخیره برای کاربر و تولید کننده را مشخص می‌کند. کارت سفارش تولید، آیتم و کمیت محصولی که باید تولید شود، مواد لازم و جائیکه باید آنها را دریافت، و جائیکه باید محصولات نهایی را ذخیره کرد، مشخص می‌کند. مواد بدون کارت انصراف، پس گرفته نمی‎شوند و تولید بدون کارت سفارش تولید شروع نمی شود، این کارتها به کانتینرها چسبیده هستند.